【正文】 紙箱成型機(jī) （ 6） 自動(dòng)標(biāo)簽機(jī) （ 7） 數(shù)字顯示分揀線 (DPS) （ 8） 重量檢查機(jī) （ 9） 自動(dòng)分揀系統(tǒng) (APS) （ 10） 裝進(jìn)物流箱內(nèi) （ 11） 自動(dòng)分揀系統(tǒng) (APS)的補(bǔ)貨 （ 12） 合流裝箱工作站 （ 13） 垂直輸送機(jī) （ 14） 包裝線 （ 15） 封箱機(jī) （ 16） ——自動(dòng)分類機(jī) 5． 評述 本案例以日本安麗公司八王子物流中心的運(yùn)營為背景 ， 介紹其物流作業(yè)及相關(guān)內(nèi)容 。 現(xiàn)在物流部的組織結(jié)構(gòu)如下： (1)物流企劃室 (2)物流管理部 (3)物流服務(wù)部 (4)物流本部 八王子物流中心的服務(wù)范圍為東京 、 長野 、 新瀉以西 ， 京都 、 奈良 、 和歌山以東的15個(gè)都府縣 。 作業(yè)流程如下圖所示 。 130億日元 (含土地建物及設(shè)備 )。 大成建設(shè)株式會社 。 OKURA輸送機(jī)株式會社 。 ② 系統(tǒng)設(shè)備 。 ① 建筑情況 。 然而營銷和配送調(diào)節(jié)卻沒有減少任何成本和損失 ” 。 ③ 對大多數(shù)汽車制造商來說 ， 挑戰(zhàn)來自于改革現(xiàn)有高度復(fù)雜的 、 根深蒂固的供應(yīng)鏈 ， 這條供應(yīng)鏈還與眾多既得利益和相互沖突的目標(biāo)相結(jié)合 。 創(chuàng)立新型供應(yīng)鏈方式是必要的 ， 其主要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是：從可能最低的成本到可能的最快響應(yīng) 。 這句話或許是對我們很好的忠告 。 在我國近年來汽車業(yè)的高速發(fā)展 ， 特別是汽車逐步家庭化 、 普及化的趨勢 ， 為許多企業(yè)和市場迎來難得的商機(jī) 。 就本案例而言 ， 對汽車業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)直言不諱地提出影響發(fā)展的若干問題 ， 及相應(yīng)的對策 。 制造商可以逐步地建立起由四個(gè)不同單元構(gòu)成的系統(tǒng) ， 并按如下順序排列并獲得實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先權(quán)：即改進(jìn)分配和交易程序 、 壓縮訂貨送貨過程 、 建設(shè)地區(qū)性庫存區(qū) 、 提高生產(chǎn)安排的靈活性 。 這個(gè)挑戰(zhàn)的規(guī)模又暗示著它是一個(gè)革命性進(jìn)程 ——微小的開始 、 培養(yǎng)素質(zhì) 、 證明構(gòu)思 、 展現(xiàn)價(jià)值 ， 然后在根本決策上做出重大的投資 。 通過合并銷售渠道 ， 汽車公司試圖通過庫存聯(lián)營和減少銷售商的互相競爭 ， 來形成不討價(jià)還價(jià)的定價(jià)機(jī)制 ， 與顧客建立友好關(guān)系 。 并且 ， 不同于傳統(tǒng)模式的是 ， 它開始把服務(wù)外包給其他公司 。 制造商最近在銷售模式上采取了一些變化策略 ， 尤其是那些市場的新進(jìn)入者 ， 像 Hyundai和大宇 ， 或像美國的 Jaguar和Land Rover一樣必須在 20世紀(jì) 90年代重新起步 。 其具體優(yōu)點(diǎn)可表現(xiàn)如下： （ 1） 可以減少運(yùn)營成本 （ 2） 可以實(shí)現(xiàn)較高收入 （ 3） 可以降低銷售成本 （ 4） 改善整個(gè)購買過程中的停滯 4． 改革的挑戰(zhàn) 改變汽車工業(yè)已建立的制造 、 配送和銷售的方式是異常困難的 。 拉動(dòng)型供應(yīng)鏈擁有及時(shí)配送顧客所需產(chǎn)品的能力 。 3． 拉動(dòng)型供應(yīng)鏈的優(yōu)勢 （ 詳見教材 P195） 拉動(dòng)型供應(yīng)鏈最適合汽車工業(yè) ， 因?yàn)樗m用于價(jià)值較高的消費(fèi)品 ， 并具有處理復(fù)雜的制造和配送環(huán)境的技術(shù)靈活性 。 Dell模式最重要的特點(diǎn)是幾乎每一個(gè)活動(dòng)都由消費(fèi)者的 “ 購買 ”信號直接驅(qū)動(dòng) 。 這種模式常被稱為拉動(dòng)型供應(yīng)鏈 。 供應(yīng)鏈方式的主要目標(biāo)包括從雜貨零售的可能最低的成本到高級流行商品的可能的最快響應(yīng) 。在承諾送貨日期改變?nèi)?、 四次之后 ， 消費(fèi)者只有期待所購汽車在某一天不期而至?xí)r ， 他們?nèi)∠嗀浀睦雍芏?。 但過時(shí)的供應(yīng)鏈規(guī)劃和信息系統(tǒng)成為汽車制造商們的慣例 ， 他們覺得很難給銷售商可信的到貨日期 。網(wǎng)上公布了種類繁多的產(chǎn)品和定價(jià)信息 ， 在美國尤其如此 ， 由此產(chǎn)生了一群消息靈通的購買者 。 在汽車銷售中 ， 這一觀念發(fā)展緩慢 ， 汽車銷售商仍然對消費(fèi)者不夠尊敬 ， 并且經(jīng)常被消費(fèi)者指責(zé)為提供不現(xiàn)實(shí)的價(jià)格 、 浪費(fèi)時(shí)間及迫使他們在每個(gè)細(xì)節(jié)上討價(jià)還價(jià) 。 通過將消費(fèi)者牢固地置于供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)者這一位置上 ， 制造商就能夠更快 、 更有效地對消費(fèi)者需求作出反應(yīng) 。在我們的變革中同樣會遇到這樣的問題 。 你對此如何評價(jià) ？ ② 你怎樣評價(jià) “ 戴爾在五個(gè)重要方面使用了他的新式運(yùn)作能力 ” 和 “ 寶潔也在兩個(gè)關(guān)鍵方面拓展其運(yùn)作能力 ” 。 ⑥ 本案例中總結(jié)的供應(yīng)鏈再造的關(guān)鍵要素是：打好基礎(chǔ) ， 發(fā)動(dòng)合作伙伴 ， 推銷新商務(wù)模式 ， 促成相關(guān)職能的轉(zhuǎn)變 ， 打造首演計(jì)劃等五個(gè)方面 。這種能力生根于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程 。 ③ 組織內(nèi)部的客戶運(yùn)作能力是很關(guān)鍵的 。 本案例中戴爾 、 巴斯特 、 寶潔的發(fā)展 ， 細(xì)心的客戶選擇是供應(yīng)鏈成功的重要因素 。 也是對我國企業(yè)的一個(gè)有益提示 。 （ 1） 特點(diǎn)與啟示 ① 有效供應(yīng)鏈的發(fā)展一般是通過五個(gè)方面的合理選擇：客戶選擇 、 顧客群運(yùn)作 、 渠道戰(zhàn)略 、 核心運(yùn)作能力 、 組織結(jié)構(gòu) 。 這種管理理念不是以客戶為中心的管理和營銷理念 。 不幸的是 ， 還有很多供應(yīng)鏈管理者陷在效率的“ 陷阱 ” 里 ， 就是說 ， 他們?nèi)匀灰猿杀究刂茷楹诵?，而不是再造供應(yīng)鏈和實(shí)行顧客戰(zhàn)略來增加收入 ” 。 2．供應(yīng)鏈再造的關(guān)鍵要素 （詳見教材 190） （ 1） 打好基礎(chǔ) （ 2） 發(fā)動(dòng)合作伙伴 （ 3） 推銷新商務(wù)模式 （ 4） 促成相關(guān)職能的轉(zhuǎn)變 （ 5） 打造首演計(jì)劃 3． 評述 本案例不是對某一個(gè)具體企業(yè)物流活動(dòng)的總結(jié)分析 ， 而是對供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的總結(jié)分析 。 供應(yīng)鏈的核心和實(shí)質(zhì)是什么 ？ 案例中指出 “ 供應(yīng)鏈再造成功的公司 ， 其市場份額增加了 35％ 。這句話對我們來說可能正中要害 ， 因?yàn)槲覀兊脑S多企業(yè)都是以成本控制為中心 ， 一些企業(yè)甚至把成本指標(biāo)分?jǐn)偨o每一位員工 。 本案例中介紹的戴爾 、 巴斯特 、 寶潔的一些作法是各具特色的 。 這是一條共同的經(jīng)驗(yàn) 。 ② 供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)工作是 “ 深度的市場細(xì)分 ” ，市場營銷的本質(zhì)是使市場與企業(yè)能力相匹配 。 界定目標(biāo)客戶 ， 更重要的是那些不能適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶 。 ④ 成功的企業(yè)都有自己的核心運(yùn)作能力 。 ⑤ 供應(yīng)鏈再造中 ， 進(jìn)行的變革會影響商務(wù)模式的關(guān)鍵方面 ， 供應(yīng)鏈再造會在各個(gè)方面引發(fā)不小的問題 ， 明顯的組織抵觸并不奇怪 ，這也是供應(yīng)鏈再造的一部分 。 （ 2） 問題與思考 ① 對比戴爾 、 巴斯特 、 寶潔三企業(yè)在客戶選擇時(shí)的不同點(diǎn)和共同的基礎(chǔ) 。 這兩種不同的做法說明了什么 ？ ③ 供應(yīng)鏈再造中的五個(gè)關(guān)鍵要素具有普遍意義嗎 ？你怎樣認(rèn)識這五個(gè)要素 ？ ④ 你怎樣看待供應(yīng)鏈再造中 ， 由于變革帶來的明顯的組織抵觸 ， 這是供應(yīng)鏈再造中很重要的一部分 。 案例 34 重構(gòu)美國汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈 汽車工業(yè)如何突破生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的推動(dòng)型銷售 、 營銷和配送傳統(tǒng) ， 又如何以拉動(dòng)型系統(tǒng)為中心重新設(shè)計(jì)其顧客服務(wù)和供應(yīng)鏈活動(dòng) 。 1． 無奈的汽車銷售 （ 詳見教材 P194） 幾乎其它所有零售業(yè) ， 從雜貨 、 服裝到快餐 、家具 ， 都已學(xué)會把消費(fèi)者放在首位 ， 使他們輕松愉快地購買東西 。 20世紀(jì) 90年代中期一個(gè)新因素：網(wǎng)絡(luò)變得很重要 。 這些人擁有關(guān)于汽車規(guī)格的詳細(xì)資料和銷售者定價(jià)信息 ，他們深刻改變了與銷售商之間的力量均衡 。當(dāng)沒有人給他們一個(gè)確切的承諾的時(shí)候 ， 已經(jīng)訂了貨的消費(fèi)者便會開始認(rèn)為整個(gè)汽車工業(yè)是無能的 。 2． 供應(yīng)鏈創(chuàng)造更好的銷售方式 （ 詳見教材 P194） 使用供應(yīng)鏈已經(jīng)成為零售業(yè)繁榮的極重要的成功因素 。 其通常特征為：盡可能地利用末端顧客需求來推動(dòng)供應(yīng)鏈的規(guī)劃和運(yùn)作 。 Dell公司的拉動(dòng)型模式實(shí)現(xiàn)的成本 、 反應(yīng)速度和服客服務(wù)優(yōu)勢可以很好地用于汽車工業(yè) 。 其產(chǎn)品完全按照訂購要求來組裝 。 拉動(dòng)型模式建立在一體化信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上 ， 該系統(tǒng)產(chǎn)生高效率的運(yùn)營過程 。 從實(shí)施拉動(dòng)型配送中確定了四個(gè)利潤源：減少運(yùn)營成本 、實(shí)現(xiàn)較高收入 、 降低銷售成本 、 改善整個(gè)購買過程中的停滯 ，汽車制造商及其銷售商每銷售一輛新車 ， 這四部分總計(jì)能使他們增加 600多美元的利潤 。 因?yàn)樗枰獊碜跃哂胁煌瑲v史 、 能力和興趣的三個(gè)團(tuán)體的協(xié)調(diào)的行動(dòng) ， 即：高效率的生產(chǎn)組織 ， 尤其是生產(chǎn)的計(jì)劃者和安排者 、 生產(chǎn)商的銷售 、 市場和配送組織 、 以及銷售商 。 英國的大宇回避了傳統(tǒng)的交易方式 ， 建立了自己的零售網(wǎng)絡(luò) ， 它的陳列室里有少量所展示汽車的存貨 ， 還可使顧客通過多媒體電話亭獲得產(chǎn)品信息 。 福特和通用這類最早建立的汽車公司面臨著更大的挑戰(zhàn) ，它們已經(jīng)建立了廣大的銷售網(wǎng)絡(luò) ， 這容易滋生銷售商之間的相互競爭而損失利潤 。 5． 獲得開始行動(dòng)的優(yōu)先權(quán) （ 詳見教材 P198） 對大多數(shù)汽車制造商來說 ， 挑戰(zhàn)來自于改革現(xiàn)有高度復(fù)雜的 、 根深蒂固的供應(yīng)鏈 ， 這條供應(yīng)鏈還與眾多既得利益和相互沖突的目標(biāo)相結(jié)合 。 最終的目標(biāo)是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng) 。 優(yōu)先權(quán) 1——改進(jìn)分配和交易程序 優(yōu)先權(quán) 2——壓縮訂貨送貨過程 優(yōu)先權(quán) 3一創(chuàng)建地區(qū)性庫存區(qū) 優(yōu)先權(quán) 4——提高生產(chǎn)安排的靈活性 6． 評述 就整體而言 ， 汽車業(yè)多年來一直是美國的重要產(chǎn)業(yè)支柱 ，不論開發(fā) 、 研制 、 生產(chǎn)和銷售等方面均居世界前列 ， 多年來通用 、 福特 、 克萊斯勒均排名 500強(qiáng)前列 ， 在這種業(yè)績下 ，汽車業(yè)主們并沒有大唱贊歌 。 這一點(diǎn)也許應(yīng)當(dāng)成為我們一些企業(yè)決策者的榜樣 。 就是在這樣的市場背景下 ， 我們汽車廠商的市場策略 ， 大多把注意力放在了產(chǎn)品品牌 、 產(chǎn)品價(jià)格 、 汽車款式 、 促銷技巧 、新品開發(fā)等方面 ， 這固然非常重要 ， 但有幾家廠商想到本案例中 “ 重構(gòu)美國汽車工業(yè)供應(yīng)鏈 ” 的話題呢 ？ 有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)對降低汽車產(chǎn)銷成本和提高客戶滿意度是十分重要的“ 那些沒有將精力集中在以顧客滿意為競爭基礎(chǔ)的生產(chǎn)商和銷售商很快會發(fā)現(xiàn) ， 顧客正在離他們而去 ， 而選擇那些提供另一種供應(yīng)鏈方式的同行 ” 。 （ 1） 特點(diǎn)與啟示 ① 在汽車銷售中的陳舊行為和觀念是導(dǎo)致顧客不滿的基本原因 。 ② 建立拉動(dòng)型供應(yīng)鏈成為美國汽車銷售市場的選擇 。 （ 2） 問題與思考 ① 本案例中為拉動(dòng)型供應(yīng)鏈的配送總結(jié)了 4個(gè)方面利潤源 （ 優(yōu)點(diǎn) ） ， 對我國正在發(fā)展的汽車市場適用嗎 ？ ② 本案例中突出的是變革的思想 ， 你認(rèn)為 ，對正處于改革過程的中國企業(yè) ， 應(yīng)當(dāng)從中學(xué)習(xí)些什么呢 ？ ③ 從推動(dòng)型供應(yīng)鏈向拉動(dòng)型供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變是一個(gè)普遍的趨勢 ， 如何認(rèn)識這種變化 ？ ④ “ 今天的汽車工業(yè)都有出色的產(chǎn)品質(zhì)量 、設(shè)備水平和業(yè)績 ， 這些是通過一個(gè)在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)時(shí)消除了任何可能的浪費(fèi)和額外成本核算的生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到的 。 這句話能引起你的哪些思考呢 ？ 案例 35 日本安麗公司八王子物流中心 1． 背景 本案例以安麗公司的八王子物流中心的運(yùn)營為背景 ， 介紹其物流作業(yè)及相關(guān)內(nèi)容 。 空地面積 22300m2： 建地面積 9900m2；樓板面積 29000m2。 ③ 物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)施工 。 ④ 建筑設(shè)計(jì)施工 。 ⑤ 投資金額 。 2． 物流中心內(nèi)作業(yè)流程 （ 詳見教材 P203圖 ） 數(shù)字顯示分揀 (DPS)+自動(dòng)分揀的分揀線 3F有兩條 ， 而 5F有一條合計(jì)有三條線 。 3． 物流管理及服務(wù)范圍 日本安麗的物流單位從前是屬于流通部的一部分 ， 1996年 3月才升格成為物流部 ， 管理規(guī)劃向前邁進(jìn)了一大步 。 該物流中心每日的發(fā)貨量約為8000箱左右 。這是一個(gè)以實(shí)際業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的作業(yè)型案例 。 這一龐大的商品群基本屬于普通日用消費(fèi)品 。 從一般理論意義上說 ， 作為對生產(chǎn)與經(jīng)營活動(dòng)服務(wù)的物流業(yè) ， 其對商品流通的貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)為：及時(shí)與準(zhǔn)確 。 在一個(gè)企業(yè)內(nèi) ， 屬于服務(wù)型的物流部門有獨(dú)立的中長期規(guī)劃實(shí)屬特色 。 ③ 本案例中 ， 定溫倉與常溫倉分別使用不同的窄道式堆垛機(jī)和伸縮式堆垛機(jī) ， 就說明日本物流倉庫設(shè)計(jì)水平之高 ， 對空間利用之精確 ， 這對我國自動(dòng)化立體倉的發(fā)展是一