【正文】 能力，公司擁有科技人員 260多名，其中具有中高級職稱的科研人員 130多名，在十余位資深科技帶頭人的領(lǐng)導下，在精密機械加工及 CAD/CAM技術(shù)、自動化裝配、電子數(shù)控技術(shù)、音片自動調(diào)頻技術(shù)、激光加工技術(shù)、稀土材料應用研究等領(lǐng)域已獲得長足發(fā)展寧波 x目前所覆蓋的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品范圍多，在每個領(lǐng)域內(nèi)公司都具有不同的競爭優(yōu)勢和劣勢釹鐵硼產(chǎn)品? 在產(chǎn)品生產(chǎn)裝備研發(fā)方面具有一定的優(yōu)勢，但是生產(chǎn)穩(wěn)定性、一致性需要加強? 國內(nèi)競爭對手實力較強，在材料應用產(chǎn)品 VCM的研發(fā)和生產(chǎn)方面已經(jīng)走到了寧波 x的前面八音琴產(chǎn)品 電機產(chǎn)品? 技術(shù)領(lǐng)先，具有較強的競爭能力，市場處于領(lǐng)先地位? 但是國內(nèi)市場有待于開發(fā)，國際市場容量較小，限制了該產(chǎn)品的發(fā)展空間? 技術(shù)優(yōu)勢不明顯? 客戶僅限于國外汽車維修商，過于單一，風險較大? 在國內(nèi)競爭對手很多? 由于行業(yè)壁壘，進入國內(nèi)整車配套市場困難較大……? ……經(jīng)過了十多年的發(fā)展，寧波 x遇到了跨越式發(fā)展過程中的瓶頸 ， 進入了民營企業(yè)管理提升的關(guān)鍵時期經(jīng)過初步訪談， y總結(jié)公司增長速度趨緩的原因包括：1. 控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，組織結(jié)構(gòu)不明確2. 總公司對于子公司的管理模式不適應業(yè)務發(fā)展需要3. 公司管理層級不明確，高層有時出現(xiàn)越級管理的現(xiàn)象，需要根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段重新設計公司管理層級4. 股份公司和控股股東的管理體系沒有分開5. 人才缺乏，收入偏低6. 高管激勵體系結(jié)構(gòu)單一，其中浮動部分比例過小，難以發(fā)揮吸引人才、留住人才和激勵人才的作用7. 發(fā)展戰(zhàn)略體系沒有在公司上下達成共識8. 主要業(yè)務戰(zhàn)略不明晰：磁體材料如何在市場競爭中縮短差距、確立優(yōu)勢？八音盒如何引導消費、增加產(chǎn)品的附加值？電機產(chǎn)品的發(fā)展方向是什么？ ……9. 企業(yè)文化并沒有貫徹到公司的日常工作中，成本費用控制不嚴、部分部門的運作效率較低 公司連續(xù)幾年被浙江省人民政府列入浙江省最佳經(jīng)濟效益和行業(yè)最大工業(yè)企業(yè)行列。完善管理體系確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，并制定完善的實施方案全面剖析自身能力，取長補短，不斷循環(huán)引進現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機制但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)在走向規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的進途中，普遍地遇到了市場、管理、技術(shù)和資金等問題，其中管理問題尤為突出家族的團結(jié)，個人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢型向管理優(yōu)勢型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長遠發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競爭能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段y認為：民營企業(yè)打破堅冰，實現(xiàn)跨臺階發(fā)展的根本動力在于轉(zhuǎn)變意識、破除陋習、吸收和借鑒先進管理經(jīng)驗，全面提升企業(yè)整體管理水平公司概況寧波 x是一家于 1994年設立的國家級重點高新技術(shù)企業(yè)，是國家博士后科研工作站。某集團公司機制優(yōu)化及管理提升咨詢項目建議書目錄1 項目背景及目標2 項目的內(nèi)容和思路3 項目的工作步驟和主要工作成果4 項目安排、運作方式5 y相關(guān)咨詢案例舉例6 y管理咨詢簡介目錄1 項目背景及目標2 項目的內(nèi)容和思路3 項目的工作步驟和主要工作成果4 項目安排、運作方式5 y相關(guān)咨詢案例舉例6 y管理咨詢簡介中國民營企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機遇1996年 2023年221萬2023年民營企業(yè)數(shù)量比 1996年增長了 170%1996年 2023年2023年民營從業(yè)人員比 1996年增長了 150%2936萬1996年 2023年2023年民營企業(yè)注冊資金比1996年增長了 461%21000億1996年 2023年2023年民營企業(yè)產(chǎn)值比 1996年增長了 128%7300億資料來源：中國國家統(tǒng)計局主要問題管理體制尋求突破戰(zhàn)略能力成為缺憾核心能力難以維續(xù)人才建設目光短視問題描述 爆發(fā)時期 解決方案家族、親情關(guān)系危機的爆發(fā)，對外來人員的輕視，裙帶關(guān)系、重情多于重賢。缺乏規(guī)范的管理體系、從人治到法治的過度對戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢能力被用之殆盡，弱勢能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力缺乏有效的人才培養(yǎng)機制， “近親繁殖 ”造成人才素質(zhì)下降， “愛才疑才 ”難以形成職業(yè)化的氛圍起步階段后期，發(fā)展階段前期發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期家族、親情關(guān)系的淡出，股權(quán)關(guān)系的明確，產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)逐步剝離。公司下轄 x高科磁業(yè)有限公司、 x八音琴事業(yè)部、 x電機有限公司、韻理精機有限公司、 x高新技術(shù)研究院等十余家科研、生產(chǎn)和經(jīng)營性子公司公司資產(chǎn)和經(jīng)營狀況公司總資產(chǎn) 11億多元。 2023年 10月， “寧波 x”A股股票在上海證券交易所掛牌上市作為民營企業(yè)的寧波 x是一家國家級重點高新技術(shù)企業(yè)公司主要產(chǎn)品公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營釹鐵硼永磁材料、八音琴、電機、彈性元件等，產(chǎn)品銷往美國、英國、德國、韓國等 20多個國家。，投資決策沒有形成程序化和制度化13.……考慮到公司的發(fā)展狀況和資源條件，在本次咨詢項目中將重點解決公司的經(jīng)營機制和組織管理等基礎性問題，為公司的快速長遠發(fā)展構(gòu)筑堅實的平臺明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針明確公司經(jīng)營目標由于歷史原因股份公司控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰，需要確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu)建立控股股東具有競爭優(yōu)勢的股權(quán)架構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計管理模式調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確公司戰(zhàn)略，使公司的高層、中層和基層的員工能夠就公司的發(fā)展目標達成一致，成為指引各方面工作的方針設計高管薪酬激勵體系民營企業(yè)發(fā)展所需解決的三個核心問題公司發(fā)展方向明確戰(zhàn)略切合實際公司管理體系健全、合理、高效穩(wěn)定的中高層領(lǐng)導隊伍本次咨詢項目所解決的重點問題y希望能夠通過以上幾個方面的工作，在短期內(nèi)解決公司面臨的關(guān)鍵基礎性問題，從而迅速體現(xiàn)管理咨詢的成效，為雙方將來進一步合作奠定基礎短期目標 216。 確立符合市場機制、具有競爭力的控股公司股權(quán)架構(gòu)216。 健全公司的高管激勵體系，并充分發(fā)揮股權(quán)激勵的作用長期目標 216。 使公司在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展，成為一流的上市公司216。由于沒有法律地位，職工持股會理論上無法作為一個企業(yè)發(fā)起人，參與企業(yè)的發(fā)起設立。在《全國社會團體登記管理條例》中規(guī)定，社團法人是不以贏利為目的的機構(gòu)，而職工持股是以贏利為目的的。小而均等的持股會一方面并沒有起到讓持股職工享有 “分享剩余價值 ”的激勵，還往往造成了公司治理結(jié)構(gòu)中所設定的監(jiān)督機制動力不足的運營 “隱患 ”。 x精機也已經(jīng)就此提出了具體的改革方案新 x精機公司股權(quán)結(jié)構(gòu)原來約 7％量化到個人的部分不變 竺總： 35％創(chuàng)業(yè)時期骨干： 10％其他 100多名員工：10％其他： 38％在這個新的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案下， y將制定股權(quán)改革實施方案和利益分配原則現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu) 新股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)? 原有股東的退出機制和價格制定? 38％股份的分配原則? 新舊股份的置換原則? ……? 股權(quán)利益分配原則? 分配權(quán)轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的條件和實施方式? ……3.……y方案的制定將遵循以下幾個原則力求穩(wěn)定、公平，方案的執(zhí)行過程和結(jié)果不能造成動蕩，阻礙公司的發(fā)展股權(quán)結(jié)構(gòu)最優(yōu)，能夠適應公司的發(fā)展和市場競爭機制的要求股權(quán)結(jié)構(gòu)和實施方案的設計能夠推動公司的發(fā)展使得股權(quán)和分配權(quán)能夠成為高管激勵的手段之一最終使 x精機公司在治理機制上成為規(guī)范的市場化運作的股份制公司，企業(yè)機制靈活，充滿了蓬勃向上的活力，也在真正意義上組建起 x集團公司x精機公司（寧波 x集團公司）x股份公司控股 60％示意投資公司 光通信 紡織 ……12家子公司在項目的第三階段， y將為寧波 x集團公司搭建管理體系架構(gòu)公司內(nèi)部管理診斷明確公司發(fā)展目標搭建公司管理體系健全高管激勵體系優(yōu)化公司治理機制?理順精機公司和股份公司的組織結(jié)構(gòu)?子公司的調(diào)整和整合?確定集團公司管理模式?設計集團公司的組織結(jié)構(gòu)首先需要根據(jù)上市公司進行規(guī)范的市場化運作的要求，以及公司發(fā)展需要，理順精機公司和股份公司的管理組織體系原來管理體系x精機公司x股份公司控股 60％12家子公司管理體系完全重合新管理體系x精機公司x股份公司控股 60％12家子公司獨立的管理體系獨立的管理體系已成立辦公室、規(guī)劃投資部、財務部，還需要設置 …… 部門劃清與精機公司在組織上的聯(lián)系，根據(jù)股份公司獨立運作的需要設置部門然后，需要對子公司進行調(diào)整和整合子公司的業(yè)務和經(jīng)營情況集團公司的資源配備子公司資源利用情況集團公司對于子公司的管理深度……公司業(yè)務戰(zhàn)略方向和目標整合子公司合并子公司注銷重新劃分子公司業(yè)務分工和管理權(quán)限重新劃分子公司經(jīng)營范圍和市場……并針對不同子公司的發(fā)展目標和業(yè)務特點，確定子公司的定位以及集團公司的管理目標集團總部加強對于某些核心業(yè)務和具有較大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務的管理，并根據(jù)這些業(yè)務的發(fā)展要求，相應地加強某些領(lǐng)域里的管理職能子公司 A 集團需要加強對這些子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策潛力業(yè)務；處于關(guān)鍵發(fā)展階段子公司 B 重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程核心業(yè)務；較為成熟子公司 C 對子公司的經(jīng)營決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務，或伺機退出淡出業(yè)務在此基礎上設計針對不同子公司的管理模式。 子公司 理由品牌與營銷公司品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應保持在各區(qū)域的一致性市場研究 2. 財務預算與核算管理 負責編制財務預算并監(jiān)督財務預算的執(zhí)行，及時向各部門提供預算執(zhí)行情況等相關(guān)財務信息； 負責會計核算工作； 負責成本計劃、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告； 參與制定公司財務考核指標。4. 實施日常的出納和會計工作，并進行財務報表的編制和統(tǒng)計 財務報表及會計科目明細表的編制； 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務處理； 各項費用支付審核及賬務處理； 應收賬款賬務處理； 負責審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內(nèi)部管理報表，并向有關(guān)部門上報統(tǒng)計資料； 進行財務結(jié)構(gòu)以及財務狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務處理 負責固定資產(chǎn)的清查盤存工作； 負責庫存核算情況的匯總分析。8. 承辦公司領(lǐng)導交辦的其他工作。首先是進行外部薪酬調(diào)查國際標桿企業(yè)薪資研究地方薪酬水平研究國內(nèi)競爭對手薪資水平寧波 x的薪酬結(jié)構(gòu)和水平y(tǒng)外部薪酬調(diào)研方法和途徑：? y行業(yè)研究部門數(shù)據(jù)庫支持? y訂閱的專業(yè)機構(gòu)研究報告? y咨詢案例解決方案? 國家和地方政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)? ……第二步是設計高管薪酬構(gòu)成部分及各部分之間的比例薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資特殊貢獻獎年終獎