【正文】 優(yōu)勢? 統(tǒng)一采購可降低總設備成本? 可通過內部采購帶來更大的規(guī)模效應歸根結蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式整合的重要性市場營銷市場營銷. Kearney 47/OCT/rz 34所有旅游業(yè)務子公司的整合應是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式整合四大主題公園整合所有與旅游有關的業(yè)務整合后的華僑城旅游業(yè)務 (示意 )華僑城旅游公司旅行 機構主題 公園旅游 交通會議 展覽賓館 酒店旅游 商品旅游 教育? 錦繡中華 /民俗村? 世界之窗? 歡樂谷? 海景酒店? 深圳灣大酒店? 新僑賓館? 華僑城歡樂假日酒店? 華僑城中國旅行社? 皮皮王旅游商品? 歡樂干線旅游? 。二零零零 年六月三十日XXX集團公司XX集團戰(zhàn)略評估報告. Kearney 47/OCT/rz 2目錄n 報告概要n 項目背景n 對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進的初步建議n 后續(xù)事項n 附錄：? 制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務? 公司戰(zhàn)略案例? 中國人壽保險業(yè)概要? 和記黃埔戰(zhàn)略概要? 戰(zhàn)略規(guī)劃樣本. Kearney 47/OCT/rz 3報告概要. Kearney 47/OCT/rz 4報告概要n 科爾尼公司已基本按計劃完成項目第一階段的工作 對華僑城集團公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評估，并提出初步建議n 對華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略評估主要包括：? 華僑城集團已建立了雄厚的發(fā)展實力，但還有許多機會可以更上一層樓? 華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立? 目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評估標準? 目前華僑城集團的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化n 提出的初步建議 主要包括：? 建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內部戰(zhàn)略規(guī)劃程序? 建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工 ? 對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游業(yè)務的經營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式? 對房地產業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略? 對消費類電子產品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略? 對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景目標，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略? 對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃? 對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準n 上述第一項建議，將由科爾尼公司在本項目的第二階段幫助實施，華僑城集團應對其它建議進行進一步研究和優(yōu)先級分析，以完善集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競爭實力. Kearney 47/OCT/rz 5項目背景. Kearney 47/OCT/rz 6其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報告主要闡述對華僑城集團現有戰(zhàn)略的評估和初步建議第一次高級經理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的啟動? 介紹總體方法和主要概念? 就評估標準達成一致意見? 核心競爭力的設想和潛在可改進的領域的討論? 匯報關鍵的發(fā)現和初步的結論? 明確需要提出的關鍵策略問題和初步的方向性建議? 問題和回答? 現狀分析 華僑城的現有業(yè)務表現，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 ? 企業(yè)核心能力模式的確定? 最佳做法案例分析? 戰(zhàn)略問題和備選方案的確認現有戰(zhàn)略資料的審閱科爾尼公司的最佳做法案例高級經理的訪談修改和定稿? 一份有關華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報告– 結論– 建議第二次高級經理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的初稿. Kearney 47/OCT/rz 7為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團總部及下屬公司的 24位高級管理人員華僑城集團公司集團總部康佳集團股份有限公司華僑城控股股份有限公司華僑城房地產開發(fā)有限公司香港華僑城有限公司興僑實業(yè)發(fā)展有限公司其他參、控股公司集團決策層項目組成員總經理彩電業(yè)務副總裁手機業(yè)務副總裁電子商務負責人財務總監(jiān)總經理副總經理錦繡中華總經理總經理副總經理總會計師總經理 總經理訪談對象副總經理. Kearney 47/OCT/rz 8項目進度基本按計劃進行星期主要任務n第一階段：戰(zhàn)略評估? 討論會 1 項目啟動? 管理人員訪談? 討論會 2? 完成 報告 n第二階段：系統(tǒng)設計? 公司總部職能? 總部組織設計? 子公司監(jiān)控系統(tǒng)? 業(yè)績評估和激勵機制n第三階段：實施計劃制定n向管理層匯報n第四階段：實施 (不包括在本項目范圍內 )1 2 3 4 5 6 7 8 9 108/217/27或 7/286/23項目已進展階段. Kearney 47/OCT/rz 9對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進的初步建議. Kearney 47/OCT/rz 10經歷了兩個穩(wěn)健的發(fā)展階段，華僑城目前已經成為羽翼豐滿，實力雄厚的大型成功企業(yè)，為下一步騰飛奠定了堅實的基礎華僑城集團銷售收入(億元 )1985 199440801201602001999n 從經濟開發(fā)區(qū)發(fā)展成企業(yè)集團n 1994年被評為深圳市綜合實力最強的企業(yè)集團之一，位居第五位n 1994年止，引進項目 76個，總投資 20億港元，擁有企業(yè) 101家n 逐步調整華僑城企業(yè)結構，形成了以電子、旅游和房地產為核心的三項主要業(yè)務n 銷售收入 1994年至 1999年年均增長率約 30%n 充分發(fā)揮現有資源、業(yè)務優(yōu)勢和競爭實力，利用網絡經濟帶來的新的發(fā)展機會，再創(chuàng)輝煌“ 起步 ” 階段 “ 起飛 ” 階段 “ 騰飛 ” 階段. Kearney 47/OCT/rz 11n 1997年至 1999年銷售收入年均增長26%n 銷售利潤率從 1997年的 %提高到1999年的 %n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5億元人民幣n 1999年彩電市場占有率全國第一n “ 康佳 ” 品牌價值達到 79億元消費類電子產品華僑城集團三項核心業(yè)務均已取得驕人的成績銷售收入(億元 )估計n 1997年至 1999年銷售收入年均增長率 33%n 銷售利潤率從 1997年的 15%提高到1999年的 29%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 5千萬元人民幣n 錦繡中華、世界之窗等主題公園成為中國旅游業(yè)的典范旅游業(yè) 1n 銷售收入在深圳市同行業(yè)排名第四n 1997年至 1999年銷售收入年均增長10%n 銷售利潤率從 1997年的 31%提高到1999年的 37%n 1999年創(chuàng)凈利潤約 1億元人民幣房地產銷售收入(億元 )估計銷售收入 (億元 ) 銷售收入估計注： 1. 旅游業(yè)數據沿用華僑城控股股份有限公司數據. Kearney 47/OCT/rz 12華僑城集團已形成的核心競爭力為下一步的企業(yè)發(fā)展提供了成功的保證一種 組織能力 ，這種能力是通過對下述技能、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的 n 能決定組織結構是否成功的關鍵性因素n 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本n 與競爭對手相比，具有獨特性，而且難以模仿跨行業(yè)的綜合管理能力調動和利用社會資源的能力企業(yè)精神和隊伍素質華僑城的核心競爭力核心競爭力的定義 詳述n 對處于三個以上不直接相關的行業(yè)中的企業(yè)進行投資決策、資源分配以及方向性經營管理的能力n 在三項核心業(yè)務中建立的領先地位，為將來擴展到更多行業(yè)提供了管理平臺n 企業(yè)的凝聚力和團隊精神，以及員工具有的能力素質和敬業(yè)精神n 充分利用周圍可獲得資源，包括與政府的關系、中央和地方政策在行業(yè)中的地位等. Kearney 47/OCT/rz 13但是， 華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立n 集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標缺乏清晰系統(tǒng)的定義和文本化n 高級管理層的戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一，并需要進一步明確n 集團的發(fā)展戰(zhàn)略尚未文本化? 《憲章》中的戰(zhàn)略內容需要進一步改進和修飾— 《憲章》不是一個典型的戰(zhàn)略文件— 文字需要修飾— 一些內容需要修改以保持前后一致? 沒有完整的戰(zhàn)略計劃— 只有康佳具備戰(zhàn)略計劃文件，其他兩個主要業(yè)務子公司還沒有成型的戰(zhàn)略計劃— 原計劃制定公司戰(zhàn)略的小組已經解散— 過去的五年規(guī)劃沒能發(fā)揮作用? 集團內部，子公司的戰(zhàn)略目標有時不相關聯— 各子公司計劃的制定沒有集團總公司的協(xié)調，而各自獨立制定例如，對華僑城內區(qū)域，旅游業(yè)和房地產業(yè)有各自不同的用途計劃. Kearney 47/OCT/rz 14根據對市場吸引力和華僑城競爭力的分析，目前華僑城集團的現有資產組合不盡理想華僑城集團資產組合高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EFK1 彩電； K2 手機； K3 網絡產品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產； F 金融； E 電子商務表示所持有資產相對多少戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢n 以中國為市場區(qū)域的定義n 市場的需求規(guī)模和平均增長率n 行業(yè)平均利潤率n 行業(yè)結構，集約化趨勢和競爭程度n 進入和退出行業(yè)的難易程序影響市場吸引力的因素n 市場占有率n 研發(fā)、生產、銷售和服務能力n 公司形象n 學習吸收新技術和知識的能力n 組織機制的有效性n 內部管理能力n 可利用資源 (人力、財力 )影響華僑城競爭力的因素. Kearney 47/OCT/rz 15與其他成功的企業(yè)集團相比，華僑城集團需要在具有高吸引力的行業(yè)中建立競爭實力示意：華僑城資產組合五年目標 案例：和記黃埔資產組合高低高低市場吸引力和記黃埔競爭力T1ERP CT3HMBT2K1 彩電； K2 手機； K3 網絡產品；T1 主題公園； T2 酒店； T3 旅游商品；P 房地產； F 金融； E 電子商務C 集裝箱碼頭； R 零售； P 地產；T1 移動電話服務； T2 通信設備； T3 尋呼服務；M 制造業(yè)； E 電廠； B 建筑材料；H高速公路對比表示所持有資產相對多少；兩家公司間無可比性戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢高低高低市場吸引力華僑城競爭力K1T1T3 T2PK2K3EF戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略劣勢. Kearney 47/OCT/rz 16根據科爾尼公司對華僑城集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的初步評估，華僑城集團應采取以下八項舉措完善其戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)長期持續(xù)的成長建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內部戰(zhàn)略規(guī)劃程序建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式對房地產業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭力，以及制定多方位的發(fā)展戰(zhàn)略對消費類電子產品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃1234567對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準8. Kearney 47/OCT/rz 17舉措 1： 建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內部戰(zhàn)略規(guī)劃程序. Kearney 47/OCT/rz 18華僑城現狀n 戰(zhàn)略方向的提出和決策表面上是分散在各子公司，實際仍較集中在集團領導層n 高度的集權使得戰(zhàn)略的制定缺少不同層次 /角度的評估n 缺少強有力的參謀團隊，和培養(yǎng)這樣團隊的機制n 有關戰(zhàn)略決策的決定，大多憑借經驗和感覺，缺乏科學的論證過程和統(tǒng)一的評估標準n 沒有系統(tǒng)化的評估標準，難以統(tǒng)一不同的思路目前華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定缺少系統(tǒng)化的決策程序和評估標準舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標主要因素及步驟第一步：戰(zhàn)略分析 第二步：戰(zhàn)略決策公司對未來的構想：? 使命? 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略的鑒別和選擇? 總體發(fā)展戰(zhàn)略外部分析? 市場 /客戶? 競爭對手? 其他宏觀因素內部分析? 核心競爭力? 可利用資源? 組織效能和靈活性? 長期性和全局性? 創(chuàng)新性和競爭性? 風險性和應變性評估因素. Kearney 47/OCT/rz 19華僑城集團需要建立一個上下相結合的戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序總公司決策層公司總部業(yè)務規(guī)劃，財務計劃部戰(zhàn)略經營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計劃預算評價預