信息系統(tǒng)如何創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢-展示頁
2025-03-04 16:59本頁面
【正文】 構成經(jīng)濟環(huán)境的關鍵戰(zhàn)略要素： GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。或者說，將競爭對手變成了合作伙伴。通過這種受讓，國外名牌企業(yè)生產(chǎn)能力全部或部分已搬到了中國，全部或部分放棄了生產(chǎn)功能。雖然這些設備不一定是新設備，已經(jīng)在國外使用過，從這個意義上也可以稱為二手設備。如果眾多中國企業(yè)都象格蘭仕這樣，則中國的就業(yè)崗位就會大幅度增加，中國的盲流問題、三農(nóng)問題、下崗問題等等，都會迎刃而解，一大批中國家庭就會因此而富起來。? 格蘭仕通過受讓國際知名企業(yè)先進生產(chǎn)線的作法，使自己的生產(chǎn)能力迅速擴張。目前格蘭仕已經(jīng)同２００多家跨國公司建立了合作關系。 ” 結果，日本企業(yè)受不了，歐洲的企業(yè)都把生產(chǎn)線搬過來了。從日本的進口價為２３美元，從歐洲的進口價為３０美元。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡在國外銷售。? 與部分企業(yè)到國外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國內(nèi)資金拿到國外去建廠，不僅將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國內(nèi)，而且建這些廠用的還是別人的錢。 在這三個方面，格蘭仕的選擇是，在國內(nèi)生產(chǎn)，而不是到國外去辦廠；讓別人銷售，而不是自己去銷售；通過用別人的品牌提高自己的實力、擴大自己的影響，以實現(xiàn)貼牌與創(chuàng)牌并舉，最終使格蘭仕成為真正的世界品牌。也就是說，一年之內(nèi)就有１００多萬個家庭加入到微波爐的消費者行列之中，因有了微波爐而使生活質(zhì)量得以提高。如果中國所有產(chǎn)品價格都能在１０年之內(nèi)降低９０％以上，則相當于中國老百姓的實際收入１０年增長１０倍。降價最大的受益者是廣大消費者。然而，在２０世紀９０年代初，一臺微波爐的價格高達３０００ — ４０００元，相當于普通職工幾個月的工資。? 格蘭仕的微波爐，之所以能在價格與銷量之間形成如此的相互推進和良性循環(huán)，首先是因為微波爐的價格彈性。 由于連續(xù)大幅度降價，格蘭仕的產(chǎn)品銷量每年上一個新臺階，其市場占有率也隨之上一個新的臺階。二是降價的幅度大。格蘭仕的降價有幾大特點：一是降價的頻率高。至１９９７年，產(chǎn)量增至近２００萬臺，市場占有率達到４７．１％。從這年開始，格蘭仕在全國掀起了大規(guī)模的降價風暴，當年降價４０％。轉向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤８００萬元、出口３０００萬元的羽絨服產(chǎn)業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。信息系統(tǒng)如何創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢第 2章本章內(nèi)容本章內(nèi)容? 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略架構與基本分析工具企業(yè)戰(zhàn)略架構與基本分析工具? 第二節(jié) 企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略及 MIS對其的支持? 第三節(jié) 案例討論案例：從格蘭仕的發(fā)展看組織戰(zhàn)略? 格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。１９９２年轉向微波爐。 格蘭仕１９９３年進入微波爐產(chǎn)業(yè)，到１９９６年，微波爐產(chǎn)量增至６０萬臺。降價的結果，使格蘭仕的銷量大增，產(chǎn)量也跟著大增。? 隨后又是一連串的降價。幾乎是每年降一次，１９９６年至今，前后共進行了９次大規(guī)模降價。每次降價，最低降幅為２５％，一般都在３０％ — ４０％。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到１５００萬臺，國內(nèi)市場占有率高達７０％，國際市場占有率高達３５％。微波爐本應是一種生活必需品，只要價格適中，人們都愿意購買和使用。在這種情況下，格蘭仕對微波爐進行了一次又一次大幅度地降價，自然會引發(fā)人們的購買欲望。從１９９３年格蘭仕進入微波爐行業(yè)到現(xiàn)在的１０年之內(nèi)，微波爐的價格由每臺３０００元以上降到每臺３００元左右，降掉了９０％以上，這不能不說是格蘭仕的功勞，不能不說是格蘭仕對中國廣大消費者的巨大貢獻。 由于格蘭仕的降價，僅１９９６年就使中國微波爐的市場規(guī)模由上年的不足１００萬臺猛增到２００萬臺。? 如何走出去的問題上，中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略選擇：一是工廠要不要走出去，即在國內(nèi)辦廠，還是到國外去辦廠；二是營銷要不要走出去，即自己到國外去營銷，還是委托國外的經(jīng)銷商營銷；三是品牌要不要走出去，即到國外銷售產(chǎn)品，用自己的品牌，還是用國外的知名品牌，即貼牌生產(chǎn)。為什么選擇在國內(nèi)生產(chǎn)，而不是到國外去建廠？因為在國際競爭中，我國企業(yè)最大的優(yōu)勢就是勞動力成本低。格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴張。 以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口。格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說，“ 你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后８美元給你。規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在實際成本只要４美元。這２００多家國際知名品牌的企業(yè)不少已將自己的生產(chǎn)線轉移到了格蘭仕。這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到中國，將數(shù)以千計，甚
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