【正文】 ”的效果追蹤n 計劃的發(fā)展趨勢是否良好n 計劃目標是否能夠完成n 計劃的制訂是否存在問題n 計劃的制訂是否合理，是否有沒有預見到的相關因素n 激勵方案制訂的是否可行，對業(yè)務有否幫助，相關經(jīng)驗及教訓n 某一項規(guī)定、政策 卓越目標、卓越標準少數(shù)人實現(xiàn)，不做要求?；局笜耍河澠胶恻c基本工作目標、基本標準，一般能普遍做到?！∽屇繕思校@樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕對這個目標再進行多項分解。 自下而上，將各級計劃目標逐級匯總 。數(shù)值n 2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體n 3，建立層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系n 4，通過測算，系統(tǒng)適配，n 5，形像價值過程（ PI)n 5，定義關鍵控制點和控制線 沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門 KPI的深化工作。n 　是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關系，又能直觀地展現(xiàn)出： “由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出 ”。　　　全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且是層級分明、無縫鏈接　　　清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。　　　 KPI不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。但共同使命就是創(chuàng)造價值，因此， 工作指標，不能籠統(tǒng)；n M即 Measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；n A即 Attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高的目標；n R即 Realistic，代表現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；n T即 Time－ based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。目標要組織與個人結合n TimeTable：目標要有時程2023/5/7 14SMART原則n S即 Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的 ： 目標要清晰明確n Measurable:n Specific： 2023/5/7 13KPI指標設置的原則n SMART 所以 建立明確的切實可行的 KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。n KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。2）設置 KPI指標的意義2023/5/7 10在一個企業(yè)的目標體系中，總經(jīng)理的目標、部門經(jīng)理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關。跟蹤檢查與審核，分析目標未實現(xiàn)的原因及提出改善方案 考核管理 績效2023/5/7 8什么是目標管理n 目標管理不是計劃管理；n 目標管理不是對目標的管理；n 目標管理是通過目標來實現(xiàn)管理；n 目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績 —— 沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動 。n 任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。n 德魯克認為：目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由組織確定并提出在一定時期內(nèi)期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。2023/5/7 6n 管理大師彼得 是指 崗位職責中的主要職責n Area,Key也是公司用以衡量 員工績效 的重要指 標 。 n Indicator,關鍵業(yè)績指標n Key態(tài)度確定高度速度決定成敗能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的 .人 ”。不是你影響別人，就是別人影響你；n 希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。n 我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、加點，增加人員 、 時間投入，如果我們花一點時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高 .n 工具的意義在于提高我們的工作效率。目標管理 培訓——管理者應該掌握的管理工具2023/5/7 1n 從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農(nóng)民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務。 今天我們共同打磨一下自己的工具，學習吸取一種有用的管理方法：目標管理。2023/5/7 2n 請思考：您在您的管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？n 管理面臨的核心問題n 如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉化為被管理者的目標 ,使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標而全身心地努力工作？2023/5/7 3有目標的人會想方法 沒有目標的人就會找借口不是你控制自己的命運，就是被別人控制 。有了明確的目標，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務。在實現(xiàn)目標的過程中，才知道什么人是幫助你實現(xiàn)目標的 “好人 ”，什么人是浪費你時間的 “惡 2023/5/7 4品質(zhì)決定命運行動證明一切2023/5/7 5n KPI:Performance是 從 KRA中提取出的主要工作目 標 。目 標是達 成情況的衡量手段。n n KRA:Result關鍵崗位要求n 對 公司 活動中 最有 價 值的部份。 德魯克最早提出了 “ 目標管理 ” 的概念。n 目標管理的設計思想是通過有意識地為部門設立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進而達到改善企業(yè)績效的效果。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。2023/5/7 7目標管理流程制定分目標工作目標、工作期限量化準則、管理方案落實實施管理方案和制定績效考核制度設立總目標降低成本，提升經(jīng)營績效。2023/5/7 9目標管理的核心n 建立一個企業(yè)內(nèi)的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。1） KPI的定義3） KPI指標設置的原則KPI的定義、設置的意義和原則2023/5/7 11KPI的定義n 關鍵績效目標n Key Performance Indexn 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種量化式目標管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的 愿 景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎?？梢允共块T主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。 2023/5/7 12設置 KPI指標的意義n KPI績效指標是實施績效改進的工具和基礎，為組織業(yè)務流程優(yōu)化、經(jīng)營分析、經(jīng)營決策等管理活動的提供數(shù)據(jù)支持；n KPI績效指標對于實行改進式的績效考核，保證流程、部門績效目標的有效達成，明確績效改進方向及評價標準，進而改善組織的氛圍、提高組織績效的明確性、獎勵性和進取性。目標要量化n Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性n Realistic2023/5/7 15不同的組織有不同的 KPI。每一個單位，無論業(yè)務和職能，都是一棵 “價值樹 ”，每個成員 ,部門都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起公司的總體價值樹?！　　∫酝顿Y資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責任人員、完成時間要求的三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的 “邊際 ”。我們需要什么樣的 KPI？2023/5/7 16n 　以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹狀態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務性，比率性指標較多，在低端、后端，單純性、業(yè)務性、水平性指標較多n 　橫貫組織的規(guī)劃預算、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預算、崗位設置、激勵考評的指示工具。因此，它應具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到 KPI所要求的多種維度的平衡關系。2023/5/7 17投資回報率銷售凈利率資本周轉次數(shù)毛利率利用率應收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應付賬款天數(shù)價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構價值樹前端：樹干－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹后端：樹杈、樹根2023/5/7 18價值樹視圖，具有功能：n 1，具有四個維度分解：因素、責任、時間、 (KPI)2023/5/7 19自上而下，將任務目標逐一分解到各個節(jié)點上。? 價值樹與組織結構的匹配? 目標值與部門預算的匹配? 上級下達與下級匯總的匹配2023/5/7 20將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標。2023/5/7 21業(yè)績型目標管理工作要求底線、必須做到。對比參考企業(yè)內(nèi)往年同期業(yè)績水平確定目標。參考行業(yè)水平和個人期望設定。制訂的是否合理，其長、短期效果的評估2023/5/7 30重在趨勢的分析n 通過對相對 一段時間 內(nèi)的數(shù)據(jù)的跟蹤來充分地研究、發(fā)現(xiàn)當前各項指標的變化趨勢n 通過對這些指標變化趨勢的 “翻譯 ”來判斷管理動作的正確與否n 時間的選擇應該有非常強的目的性，時間的不同可能分析的問題會截然不同n 同時，在分析整體趨勢的同時還可以選擇某一段來加以充分的研究，來發(fā)現(xiàn)可能的好的因素或不利因素2023/5/7 312023/5/7 32目標量化舉例n 預 算 達 成 率 …… 銷貨量、生產(chǎn)量、利潤、外銷量n 實 績 達 成 率 …… 銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤、外 銷、占有率、貨款回收率、新顧客n 節(jié)約率 …… 人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、外發(fā)加工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費n 提 高 率 …… 成本、收益率、服務、交貨期間n 周 轉 率 …… 總資產(chǎn)、庫存n 工時效率 …… 開工率、上班率、加班、標準時間、工時、閑置時間n 安全衛(wèi)生指標 …… 災害次數(shù)、強度、患病率n 改進成績 …… 機器設備、制造技術、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務管理、 計算機化2023/5/7 33n KPI法 同時也 符合一個重要的管理原理 ——“二八原則 ”n 在 任何 一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中， 普遍存 在著“20/80”的規(guī)律，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值；n 而且在每一位員工身上 “二八原理 ”同樣適用，即 80%的工作任務是由 20%的關鍵行為完成的。 n 我們的目標就要圍繞這三大要素展開2023/5/7 35績效管理：n 績效管理 就 是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強 企業(yè)成功地達到目標的管理方法。 ， 結果標準都必須與公司的目標 績效 相一致。n KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量 目 標。 2023/5/7 37對于具體企業(yè)來說，應根據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定。 首先面臨的是如何設立目標的問題， 然后 從目標管理到 績效管理 高 度。目標 =指標 +時間 +程度 2023/5/7 39企業(yè)的戰(zhàn)略目標n 找出 工作 重點。確定重點以后，再找出了這些關鍵結果領域的 關鍵績 效目標 (KPI)。n 各主管和部門的人員將 KPI進一步細分，分解為更細的職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。 2023/5/7 41n 在強調(diào)關鍵的同時，也 要 考慮績效的全面性和均衡性，根據(jù) n 目標強調(diào)階段性和突出重點。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設立目標。 也許是這樣才存活了十年。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。 為什么？但是道路修好了