【正文】 務(wù)設(shè)計(jì) 產(chǎn)品 制造 CRM 信件傳真電話EDIWEB面對(duì)面用戶用戶的用戶售后服務(wù)與技術(shù)支持 實(shí)現(xiàn) /電子實(shí)現(xiàn) (eFulfillment) 需求和供應(yīng)計(jì)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)與績(jī)效管理（文化、組織、競(jìng)爭(zhēng)力，等等 ）集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面、中間件和軟件管理等等 ）主要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等）B2B B2BB2C供應(yīng)商渠道 用戶渠道B2B客戶關(guān)系客戶關(guān)系供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想1) 根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)使整個(gè)供應(yīng)鏈需求計(jì)劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。服的顧客全全面面管縮理短庫(kù)時(shí)存間共顧享客信滿息意供應(yīng)商 錯(cuò)認(rèn)為便宜就能賣(mài)出 將廠家看做下一級(jí)承包單位壓低商品價(jià)格 零售商 剩余商品的庫(kù)存保管 業(yè)內(nèi)地位較低認(rèn)復(fù)雜的流通渠道 批發(fā)及物流 技術(shù)先行型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所有商品庫(kù)存過(guò)量 廠家過(guò)緊的交貨期 供應(yīng)鏈不完整供應(yīng)鏈管理面臨的主要問(wèn)題 了解供應(yīng)鏈以前存在的問(wèn)題及改進(jìn)方向（沒(méi)有引進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)制）不能掌握顧客真正的需求引進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)制時(shí)以顧客需求為基礎(chǔ)的全面最佳供應(yīng)商 產(chǎn)品 /流程設(shè)計(jì)不完整216。 庫(kù)存成本評(píng)價(jià)不正確216。 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào)216。 信息系統(tǒng)效率低216。 供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低216。顧客需求的主要特點(diǎn)：?數(shù)量?種類?反饋時(shí)間?服務(wù)水平（訂單滿足率）?價(jià)格?產(chǎn)品更新周期如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈反應(yīng)能力? 對(duì)大幅度需求波動(dòng)的反應(yīng)? 供貨提前期短? 提供產(chǎn)品品種多? 產(chǎn)品更新快? 服務(wù)水品高供應(yīng)鏈贏利水平銷售收入 —產(chǎn)品成本 —銷售成本反應(yīng)能力成本低高低高 反應(yīng)能力 ——盈利水平邊界如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應(yīng)鏈贏利型供應(yīng)鏈 反應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo) 低成本滿足需求 快速對(duì)需求做出反應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 低成本滿足需求 產(chǎn)品差異化延遲定價(jià)戰(zhàn)略 邊際收益低，通過(guò)價(jià)格吸引顧客 邊際收益高，價(jià)格不是主要因素生產(chǎn)戰(zhàn)略 提高利用率降低成本 維持邊際生產(chǎn)能力彈性，滿足需求波動(dòng)庫(kù)存戰(zhàn)略 庫(kù)存最小，降低成本 維持彈性庫(kù)存，滿足需求波動(dòng)供貨期戰(zhàn)略 在不增加成本的前提下縮減訂貨期 大幅度縮減訂貨期，即使成本高供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 成本與質(zhì)量為前提 速度，彈性和質(zhì)量為前提運(yùn)輸戰(zhàn)略 低成本的運(yùn)輸方式 快捷的運(yùn)輸方式如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：尋求戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈反應(yīng)能力反應(yīng)能力變化范圍供應(yīng)鏈贏利水平確定的需求 不確定的需求潛在需求不確定性范圍戰(zhàn)略匹配帶三 .供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)要素與障礙要素 構(gòu)建驅(qū)動(dòng)要素的框架結(jié)構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略贏利水平 反應(yīng)能力庫(kù)存 運(yùn)輸 設(shè)施 信息驅(qū)動(dòng)要素庫(kù)存戰(zhàn)略 庫(kù)存戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略：在靠近顧客的地方設(shè)置大容量庫(kù)存贏利型戰(zhàn)略：集中倉(cāng)儲(chǔ)，減少整體庫(kù)存量基本庫(kù)存策略 基本平衡循環(huán)庫(kù)存 大量庫(kù)存成本（循環(huán)庫(kù)存大）和頻繁庫(kù)存成本（循環(huán)庫(kù)存?。┲g權(quán)衡安全庫(kù)存 庫(kù)存積壓成本和庫(kù)存缺貨損失銷售之間的權(quán)衡季節(jié)庫(kù)存 保持額外的季節(jié)庫(kù)存成本與產(chǎn)能調(diào)整成本之間權(quán)衡反應(yīng)能力與贏利水平的全面權(quán)衡運(yùn)輸戰(zhàn)略 ? 運(yùn)輸方式：航空，公路，水路，鐵路，管道，電子運(yùn)輸? 運(yùn)輸路徑和網(wǎng)絡(luò)? 內(nèi)部運(yùn)輸和外包設(shè)施戰(zhàn)略 ? 區(qū)位布局：集中布局 ——規(guī)模效益； 分散布局 ——靠近消費(fèi)者以提高反應(yīng)能力。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以一個(gè)或多個(gè)顧客市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須建立在顧客對(duì)產(chǎn)品成本，產(chǎn)品送達(dá)與反饋時(shí)間，產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎(chǔ)上。Cost競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇由產(chǎn)業(yè)吸引力和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)中心問(wèn)題構(gòu)成。? 由于某些商品有時(shí)效性，行將過(guò)期的產(chǎn)品不得不降價(jià)處理。分散管理、各個(gè)供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進(jìn)行生產(chǎn)庫(kù)存運(yùn)作q 供應(yīng)鏈不同階段目標(biāo)產(chǎn)生沖突q 信息在不同階段之間傳遞的過(guò)程中發(fā)生扭曲現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理方式供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間需求變異的導(dǎo)致的問(wèn)題：? 形成多余的庫(kù)存。 “ 縱向一體化 ” 的管理模式，特別是國(guó)企大而全，小而全的經(jīng)營(yíng)方式；216。 產(chǎn)品品種數(shù)越來(lái)越多216。 最常見(jiàn)的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大現(xiàn)狀分析 二十一世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)216。 在英國(guó)舉辦的 98‘供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過(guò)加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要 150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要 45分鐘。 以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫(kù)房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上 104天。 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫(kù)存卷走了 300億美元 。 1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了 6700億美元（占 GDP的 %） 。 在整體供應(yīng)鏈中平衡服務(wù)水平和成本216。 從零和競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向多贏競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和理念 216。 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理216。 從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理216。 從職能管理轉(zhuǎn)向過(guò)程管理216。 從 “縱向一體化 ”轉(zhuǎn)向 “橫向一體化 ”管理216。 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與216。 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)216。 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理216。 強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力216。216。庫(kù)存在制品供應(yīng)鏈流程分析法之一 —— 環(huán)節(jié)法顧客零售商分銷商制造商供應(yīng)商顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)庫(kù)存補(bǔ)充環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購(gòu)環(huán)節(jié)顧客抵達(dá)訂單提交訂單完成接收訂貨發(fā)起訂貨訂單提交訂單完成接收訂貨訂單到達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)輸接收訂貨采購(gòu)訂單生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)輸接收訂貨供應(yīng)鏈流程分析法之二 —— 推 /拉法顧客郵購(gòu)公司制造商供應(yīng)商顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)補(bǔ)充庫(kù)存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購(gòu)環(huán)節(jié)訂單到達(dá)推動(dòng)流程拉動(dòng)流程比恩供應(yīng)鏈推動(dòng) /拉動(dòng)流程顧客制造商(戴爾 )供應(yīng)商顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)零件采購(gòu)環(huán)節(jié)訂單到達(dá)推動(dòng)流程拉動(dòng)流程戴爾供應(yīng)鏈推動(dòng) /拉動(dòng)流程推動(dòng)流程：需求未知，根據(jù)預(yù)測(cè)，對(duì)顧客訂購(gòu)預(yù)期的反應(yīng)拉動(dòng)流程：需求已知，對(duì)顧客訂單的反應(yīng)什么是供應(yīng)鏈管理？ 216。 成本 成本 成本 成本 成本 成本全球供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)制造倉(cāng)儲(chǔ)其它供應(yīng)商倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)歐洲供應(yīng)商拉丁美洲供應(yīng)商供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與商品化反向物流 (回流 )物流 財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購(gòu) 營(yíng)銷RD第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商 用戶消費(fèi)者 /最終用戶供應(yīng)鏈流程分析供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與商品化反向物流 (回流 )物流 財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購(gòu) 營(yíng)銷RD第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商 用戶消費(fèi)者 /最終用戶Supply Chain Flow供應(yīng)鏈的一般模型關(guān)系管理信息，產(chǎn)品，服務(wù)，財(cái)務(wù)，知識(shí)流制造采購(gòu) 分銷物料最終用戶庫(kù)存 運(yùn)輸 制造 注：國(guó)內(nèi)有人將 Supply Chain翻譯為 “ 供需鏈 ”，國(guó)外也有人使用 Supply/Demand Chain南京大學(xué)管理工程研究院龐湛}現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理系列 之Mobile:13852281675Office: 3597505一 .供應(yīng)鏈管理的基本框架216。 供應(yīng)鏈 (Supply Chain) : 是在相互關(guān)聯(lián)的部門(mén)或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品 (或服務(wù) )設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、包裝、配送到交付給最終用戶全過(guò)程的網(wǎng)鏈。什么是供應(yīng)鏈？ 寶潔或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店 顧客選購(gòu)洗滌劑塑料制造商 Tenneco包裝制造商化工產(chǎn)品制造商 紙品制造商 木材工業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)示意圖供應(yīng)商 制造商 倉(cāng)儲(chǔ)和配送中心 客戶原材料 運(yùn)輸 運(yùn)輸 能力、信息、核心競(jìng)爭(zhēng)力、資本、人力資源等約束 集成化企業(yè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖源 匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商 制造商 分銷 零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?(IBM歐洲 公司 )制造 制造 制造制造制造制造制造訂貨計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃 直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場(chǎng)調(diào)查與分析預(yù)測(cè)供應(yīng)商信息 供應(yīng)鏈管理 : 借助信息技術(shù) (IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從采購(gòu)、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過(guò)程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益，（目標(biāo)）使整個(gè)供應(yīng)廉價(jià)值最大化。 供應(yīng)鏈管理的四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng) (Supply),生產(chǎn)計(jì)劃(Schedule Plan)， 物流 (Logistics)， 需求(Demand)供應(yīng)鏈管理的主要特征216。 合作性競(jìng)爭(zhēng)216。 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成216。 延遲制造 (Postponement)原則216。 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念216。 從簡(jiǎn)單的多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向核心競(jìng)爭(zhēng)力管理216。 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理216。 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理216。 從 “大而全、小而全 ”向 “分散網(wǎng)絡(luò)化制造 ”轉(zhuǎn)化216。 供應(yīng)鏈價(jià)值增值最大化216。 目標(biāo)：將合適的產(chǎn)品， 以合適的數(shù)量， 在合適的地點(diǎn) 合適的時(shí)間 最小的成本交給客戶 為什么要實(shí)施供應(yīng)鏈管理？ 216。216。216。216。216。 產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短（如電腦）216。 顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量要求越來(lái)越高傳統(tǒng)的管理模式不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展216。 分散管理、各個(gè)供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進(jìn)行生產(chǎn)庫(kù)存運(yùn)作，其直接后果是“ 牛鞭效應(yīng) ” 的產(chǎn)生。? 積壓大量資金，增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。牛鞭效應(yīng)（ Bullwhip）案例：保潔公司的嬰兒尿布 嬰兒 P G批發(fā)商零售商顧客 3 M產(chǎn)品為中心產(chǎn)品為中心用戶中心用戶中心用戶需要少品種用戶需要少品種多頻率的服務(wù)多頻率的服務(wù)制造商外購(gòu)零部件用戶用戶市場(chǎng)、市場(chǎng)、配送中心配送中心原材料原材料優(yōu)化庫(kù)存優(yōu)化庫(kù)存管理管理很大很大的裂縫的裂縫很大很大的裂的裂縫縫供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)配送準(zhǔn)時(shí)配送準(zhǔn)時(shí)分撥準(zhǔn)時(shí)分撥供應(yīng)鏈管理消除了制造鏈上的裂縫供應(yīng)鏈管理消除了制造鏈上的裂縫 …………實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益F 降低成本– 庫(kù)存下降 1015%– 減少削價(jià)處理的損失 4050%– 提高資源利用率 1020%F 改善客戶服務(wù)水平– 改進(jìn)交付可靠性 %– 縮短交付時(shí)間 1020%F 加快資金周轉(zhuǎn)– 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短 4060%F 增加市場(chǎng)占有率F 成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的績(jī)效一流的企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈管理獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈管理總成本比一般企業(yè)少 5%6%（占銷售收入的）供應(yīng)鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平