【正文】 制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 ? 凡是不可衡量的目標都是沒有意義的 ， 不可取的 。 ? 在目標管理看來 ， 不僅定量的目標可以衡量 ， 定性的目標也可以衡量 。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。 情形二： 有時目標不一致是由于理解不一致引起的 ， 如果事先沒有確認理解的一致性 ， 表面上達成共識了 ， 實際上對 “ 共識 ” 的涵義理解不同 ， 造成過程中和事后的種種問題 。 然而 ， 許多經(jīng)理人想當然地認為 “ 目標已經(jīng)定了 ” 、 “ 大家都沒有意見 ” ， 職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性 。 在目標向下分解的每一步 、 每一層均有可能出現(xiàn)目標的錯位 、 變形 、 偏離 。 所有的下級目標合并起來應等于或大于上一級的目標 。 上司已經(jīng)胸有成竹 ， 然后 “ 征求征求 ” 下屬的意見 。 下屬將下一階段工作計劃報上來 ， 上司審核批準 。 逐層下達指標 。 第二節(jié) 管理的特征 提示 特征一：共同參與制定 特征二：與高層一致 特征三：可衡量 特征四：關注結(jié)果 特征五：及時的反饋與輔導 特征六：以事先設定的目標評估績效 共同參與制定 目標是在上司和下屬的共同參與下制定出來的 。目標管理可以幫助你從中選取對于達成 2023年企業(yè)經(jīng)營目標最為重要的方面，作為 2023年度公司人力資源部工作目標。 【 事例 】 人力資源部面臨著大量的工作要做： —— 人力規(guī)劃； —— HRMSC（ 人力資源信息系統(tǒng) ） 建立； —— 企業(yè)文化； —— 組織設計； —— 工作分析與評價； —— 薪酬改革； —— 建立公司培訓與發(fā)展系統(tǒng)； —— 改善績效考核體系； —— 福利制度建設； —— 實施員工持股計劃； —— 完善合同條例； —— 招聘制度修訂 。 抓住重點 每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“ 20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。 雖然這是下屬的 “ 本分 ” ， 但是 ， 誰愿意整天象機器人一樣領到工作 ， 唯唯諾諾地接受 ， 又全心全意 、 不折不扣地執(zhí)行呢 ？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點、指責或“親自操刀”而造成的。 這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領導 。有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領導、輔導和重要業(yè)務問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的開展、事務的處理上。對于中國企業(yè)來說，相當一部分“內(nèi)耗”是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。 提示 據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中， 30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關系。 目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離 。經(jīng)理人基礎管理技能之目標管理 第 15講 目標管理 【本講重點】 目標管理的好處 目標管理的特征 目標管理的難點 第一節(jié) 目標管理的好處 提示 目標統(tǒng)一，勁往一處使 在各自的層面上工作 激發(fā)主動性 抓住重點 明確的考核依據(jù) 目標統(tǒng)一 ， 勁往一處使 公司的各個部門 、 各個員工不能 “ 勁往一處使 ” 是很可怕的 。 由于公司的總目標必須分解為不同部門 、 不同職務 、 不同人員的目標 ， 而在不同部門擔任著不同職務的不同人員 ， 由于角色 、 職能 、 責任 、 利益 、 能力 、 性格 、 偏好 、 經(jīng)驗 、 信息 、 地位 、風格等等的不同 ， 隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離 ， 或者說 ， 經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目標無關或無助的現(xiàn)象 。 目標管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關重要的。工作中 40%的內(nèi)部問題和大家對于目標有不同的理解有關。 在各自的層面上工作 上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工作的效率和目標的實現(xiàn)是十分重要的。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。 提示 如果不設定目標，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。 在第一種情況下 ， 下屬處于從上司那里領任務 、 接受工作的被動地位 。 激發(fā)主動性 提示 目標是自己認同的 ， 無抵觸或很少抵觸； 目標是共同制定的 ， 有為目標的實現(xiàn)負責的熱情； 事先設定了目標 ， 等于做出了承諾 ， 下屬會努力實現(xiàn)； 設定了目標后 ， 把達成目標的種種方式 、 方法的選擇權(quán)交給了自己 ，增加了工作挑戰(zhàn)性； 上司不再天天指手劃腳下指示 ， 而是要自己想辦法 ， 不主動不行； 潛力得到發(fā)揮和挖掘； “ 除非我自己完成目標 ， 否則得不到好的評價 ， 即使態(tài)度再好也沒有用 ” ； 過去按上司指示辦 ， 只要把一件件指示做對就行 ， 現(xiàn)在不同了 ， 你可以錯好幾件事 ， 但你必須達成目標 ， 要好好動動腦子； “我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關鍵在于達成目標”。目標管理強調(diào)一個階段的工作只設定有限的 1— 3個目標，這 1— 3個目標對于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標， 80%的企業(yè)目標就可以達成。 顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。 明確的考核依據(jù) 目標管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預計未來，即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。 共同參與制定的好處： （ 1） 了解相互的期望 （ 2） 使下屬充分了解組織目標 （ 3） 發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （ 4） 下屬認同制定的目標 提示 這里所說的 “ 共同參與制定 ” 的意思是： —— 以下屬為主導 —— 充分的目標對話 —— 上司與下屬的角色平等 —— 確認雙方認同 常見的假 (非 )目標管理 情形一： “ 下達式 ” 。 情形二： “ 上報式 ” 。 情形三： “ 征求意見式 ” 。 與高層一致 ? 下一級的目標必須與上一級的目標一致 ， 而且必須是根據(jù)上一級的目標分解而來 。 ? 與高層目標一致是一件十分困難的事 。 ? 上下目標的一致不是一件自然而然的事 。 情形一： 下屬什么也沒有說 ， 將屬于他的工作領走了 ， 就以為與自己的目標一致了 。 情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。 可衡量 目標管理中 ， 所設定的目標必須是符合 SMART原則的 ， 即具體的 、 可衡量的 、 可接受的 、 現(xiàn)實可行的 、 有時間限定的 。 ? 可衡量的關鍵 ， 在于雙方事先約定衡量的標準 ， 這個標準同時也是事后評估的標準 。 情形一： 定量的目標容易制定 ， 定性的目標難以制定 。 關注結(jié)果 不論對于職業(yè)經(jīng)理自身 ， 還是對于下屬 ， 目標管理關注的都是結(jié)果 ， 即目的達成了沒有 ， 而不是 “ 工作 ” 或 “ 活動 ” 的本身或過程 。 ? 目標管理的關鍵就是要不斷地將目標對準結(jié)果 ， 通過及時檢查 、 監(jiān)督 、 反饋來達到 。 情形一： 經(jīng)常下指示 。 所以 ，幾乎下屬的每一個行動 ， 都不是下屬根據(jù)目標自行做出的 ， 而是根據(jù)上司的指令做出的 。 下屬的工作過程一 “ 不對 ” ， 就批評或給予下屬負面的 、 較低的評價 。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的。 反饋就是將下屬的工作狀況與設定的目標進行比較 ， 并將比較的結(jié)果告訴下屬 ， 使下屬自己糾正偏離的行為 。 輔導就是幫助下屬提高工作能力 。 不再下命令 ， 做指示 ， 而是反饋和輔導 、 勸告 、 建議 。 下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評 、 責備 、 干涉 ?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。 情形一： 目標是職業(yè)經(jīng)理給下屬設定的 ， 考核表是公司人力資源部制定的 ， 兩個對不上號 ， 考核角度不一致 。 事先又要看工作態(tài)度怎樣 ，又要看工作方法 ， 又要看事先根本就沒有約定的種種標準和要素 。 情形四： 年末才進行績效評估，而不是根據(jù)工作目標的達成情況及時評估。 第三節(jié) 目標管理的難點 目標變來變?nèi)? 【 事例 】 肖經(jīng)理： “ 本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶 ， 我和我的銷售代表們都已做好計劃 ， 可是 ， 過了 4個月 ， 上面又變了 ， 要我們把目標對準中小客戶 。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。 討價還價 例： “ 實行目標管理 ， 就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當中 。 ” 與下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。 不能達成共識 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標 —— 完成5000萬 ， 這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論 ， 考慮了各種可能因素之后確定下來的 。 ” 部門目標既然得到了上司的確認 ， 就很少有可能進行更改 ， 那么 ， 職業(yè)經(jīng)理應當如何應付呢 ？ 下屬們對于部門目標產(chǎn)生異議 ， 也是可能的 —— 他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是 ， 下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況 ， 對于組織的目標 、 可能的變化 、 資源的支持等情況可能都不知道 。 目標難以量化 例： “ 他們銷售 、 生產(chǎn)等業(yè)務部門的業(yè)績好衡量 ， 有具體的數(shù)字 ， 比較一下就行了 ， 而我們行政等非業(yè)務部