生產與供應鏈管理-展示頁
2025-02-18 20:39本頁面
【正文】 縮短前置期 選擇供應商的方法 選擇標準主要是成本和質量選擇標準主要是速度、靈活性和質量產品設計戰(zhàn)略 性能最佳化，成本最小化 不斷設計模型，盡可能保持產 品的獨特性運行效率過程 VS 對市場作出響應過程匹配 不匹配不匹配 匹配高效率的供應鏈高反應的供應鏈功能性產品 創(chuàng)新性產品Marshall ,1997結論l如今的需求和供應網(wǎng)絡十分復雜 。l這些增加了的成本將會在整條鏈中的價格提高中反應出來。l當必須滿足某一特定的服務水平時，需求的變數(shù)越大，安全庫存和運輸成本也就越高。l案例：寶潔公司對免洗尿布的需求 在零售這一環(huán)節(jié)需求量十分穩(wěn)定 經銷商對工廠的訂單變數(shù)很大 工廠對供應商的訂單變化很大l隨著我們向供應鏈的向上游移動 ,訂單的變數(shù)不斷增加 ,這通常被稱作牛鞭效應。牛鞭效應及其對供應鏈的影響圖 3 去除促銷因素后的銷售點終端數(shù)據(jù)圖 2 銷售點終端原始數(shù)據(jù)牛鞭效應及其對供應鏈的影響圖 4 去除促銷和潮流因素后的銷售點終端數(shù)據(jù)電腦批發(fā)商向生產商下的訂單數(shù)變化性要比實際的銷售變動性來得高。裝運狀態(tài)216。在制品狀態(tài)216。材料驗收216。供應商 ASN216。配送預測216。售點數(shù)據(jù)216?？蛻粽{查216。營銷研究216。霍華德 但是決定我們勝利的卻是后臺的操作。客戶只關心我們在零售門店以及之后在產品使用階段所展示的優(yōu)勢，而不是研發(fā)實驗室所創(chuàng)造的優(yōu)勢。然而，這取決于供應鏈物流的有效性和效率。生產與供應鏈管理2023年 6月 26日目 錄? 第一部分 供應鏈管理簡介? 第二部分 日本 711公司 例案? 第三部分 飛利浦消費電子公司 例案? 第四部分 獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略要點? 第五部分 大規(guī)模定制第一部分 供應鏈管理簡介諾基亞某位高層管理人員強調供應鏈的重要性“ 我們相信，無論何時，與最棘手的競爭對手相比，我們的產品技術和設計最多也只是具備領先幾周的優(yōu)勢。我們必須確保，研發(fā)階段的這種優(yōu)勢能夠反映為零售門店的優(yōu)勢。如果我們的供應鏈系統(tǒng)十分糟糕（例如滯后 3周），就有可能會吞噬掉我們在研發(fā)階段的創(chuàng)造的所有優(yōu)勢。 ”為什么供應鏈管理舉足輕重？公司 收入 銷貨成本 原料 原料成本F 1800億 1400億 80% 1120億F 1300億 5100億 65% 330億F 490億 340億 70% 240億F 420億 310億 70% 220億F 330億 240億 70% 170億F 320億 260億 80% 200億改進效應 基數(shù) 銷售額改進 10% 采購改進 10% 銷售額 100 110 100 采購 60 66 54 制造 10 10 10 管理費用 10 10 10 利潤 20 24 26拿一家韓國的小型供應商來說，你建議何時向你的供應商付款？供應商 制造商 分銷/零售商終端消費者信用條款： 8% 4% 30天后 _________ 60天后 _________從不付款 _______供應鏈庫存的費用率是多少？營運打造成功在商界，人們通過前臺向世界展示自己的產品，經營咖啡廳，我們展示的咖啡、店鋪、風格及品牌。后臺的高效運營是星巴克成功的關鍵。舒爾茨供應鏈管理：利豐集團如何增加價值原材料與零配件采購前臺設計工程生產規(guī)劃后臺質量控制測試物流管理生產集團通過由 7500家供應商構成的網(wǎng)絡組織附加價值較低的中間流程，其中 2500家供應商隨時待命完整的服務供應鏈l在 40多個國家和地區(qū)擁有 80家分支機構 l在全球擁有近 12023家國際供應商 l14000多名雇員遍布全球消費者零售者批發(fā)商本地運轉合并清關轉運商合并 裝運控制制造控制工廠采購原材料采購供應商合規(guī)性產品開發(fā)產品設計消費者需求l年銷售額超過 140億美元 l擁有百年歷史全球網(wǎng)絡一覽整合的供應鏈需求信息216。競爭分析216?？蛻粲唵?16?？蛻舸尕?16。促銷216。承運商 ETA216。生產日期216。批次追蹤216。客戶 ETA供應信息供應商 生產 客戶采購運輸配送運輸產品流需求流貨幣流供應鏈：跨企業(yè)干雜貨供應鏈農場主經銷商食品制造商分銷商批發(fā)商零售商
黨政相關相關推薦
鄂ICP備17016276號-1