【正文】 到貫徹執(zhí)行l(wèi) 明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率l 為給銷(xiāo)售公司 /生產(chǎn)廠各業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)l 制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會(huì)理由n 為了有效地集中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：l 確定建立企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的信息工具來(lái)支持多層次的服務(wù)需求l 建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能l 建立考核總部職能部門(mén)業(yè)績(jī)的管理體系前提條件報(bào)告關(guān)系 制冷 空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中心運(yùn)營(yíng)單元總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能部門(mén)洗衣機(jī)為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與其他業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整合，實(shí)行集中管理和控制。 Andersen Consulting 2023IV12組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)必須同時(shí)考慮有效分工，以及能夠靈活適應(yīng)外在環(huán)境變化機(jī)制的要求 (續(xù) )。 Andersen Consulting 2023IV10 目錄n 組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題n 組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則n 細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹l 營(yíng)銷(xiāo)公司l 洗衣機(jī)廠l 技術(shù)中心l 國(guó)際部l 企業(yè)發(fā)展部l 物資部l 營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃部l 財(cái)務(wù)部 /內(nèi)審部l 信息技術(shù)部l 人力資源部 /行政部n 細(xì)部工作設(shè)計(jì)介紹169。安排任務(wù)時(shí)倘只考慮 “在不增加人力的情況下，誰(shuí)可以來(lái)做這事 ?”而非 “需要具備哪些條件的人 ， 才能將任務(wù)完成得又快又好 ?”， 或 “如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務(wù)要求 ?”， 則工作質(zhì)量難以確保 n 在工作內(nèi)容雜且缺乏明確的規(guī)范的要求下， 過(guò)多的目標(biāo)導(dǎo)致員工無(wú)法專(zhuān)注於最優(yōu)先的事務(wù)上n 技能與時(shí)間有限， 以致企業(yè)發(fā)展與計(jì)劃管理這類(lèi)高價(jià)值的管理活動(dòng)容易流於形式， 無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果n 人與事的管理權(quán)分離， 容易造成員工有時(shí)不愿與管理人員配合， 同時(shí)對(duì)於領(lǐng)導(dǎo)權(quán)也會(huì)發(fā)生質(zhì)疑。 Andersen Consulting 2023IV9崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書(shū)面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測(cè)， 人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺(jué)為主。對(duì)於關(guān)注員工工作動(dòng)機(jī)，成長(zhǎng)和提供方向性的指導(dǎo)上力度不夠n 書(shū)面工作要求多為概略性的描述，缺乏具體的任務(wù)內(nèi)容及完成標(biāo)準(zhǔn)，員工無(wú)法專(zhuān)注于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)崗位工作內(nèi)容設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級(jí)別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異。也影響員工的主人翁責(zé)任感n 公司決策及管理在一定程度上沒(méi)有依靠健全和規(guī)范的組織體制，受人為和隨機(jī)因素的影響n(yōu) 組織層次設(shè)置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對(duì)於組織單元間的對(duì)應(yīng)層次缺乏整體性的規(guī)劃， 員工不明確自己在組織中的定位n 公司各級(jí)人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，管理人員無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的功能n 職稱(chēng)與工作級(jí)別不具備必然的關(guān)系 組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題缺乏明確的層級(jí)規(guī)范169。 Andersen Consulting 2023IV7公司組織各層次之間的關(guān)系沒(méi)有明確規(guī)范，部門(mén)間垂直水平的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式 。決策及管理成本相對(duì)較高n 因人置事，造成組織的不穩(wěn)定性。 此外， 單位之間也缺乏明晰的分工原則。對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n(yōu) 業(yè)務(wù)單位花費(fèi) 大量的管理成本來(lái)進(jìn)行後勤行政體系的建立，以及日常管理、協(xié)調(diào)、審議、等待、追蹤等不斷重覆的步驟， 以致 無(wú)法全力發(fā)展其核心能力， 適應(yīng)市場(chǎng)快速的變化與需求n 各業(yè)務(wù)單位出于各自?xún)?nèi)部的需求， 建立各自的管理功能， 如人事， 行政管理等l 重覆設(shè)置，造成人力資源， 時(shí)間與管理成本的浪費(fèi)l 管理規(guī)模小，功能多以一般事務(wù)為主，難以建立層次較高的管理制度l 整合不易，在同一個(gè)公司里對(duì)於同一個(gè)管理需求建立了兩種以上的體系， 造成內(nèi)部管理矛盾n 過(guò)分強(qiáng)調(diào)垂直功能形式，使部門(mén)之間缺乏交流與溝通，容易導(dǎo)致僵化n 銷(xiāo)售 /生產(chǎn)單位 /股份公司分別設(shè)計(jì)相同或類(lèi)似的後勤行政支持部門(mén)n 部門(mén)間往往需求不一，對(duì)於資源配置與運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)各有各的看法，整合不易n 從局部的立場(chǎng)發(fā)展後勤行政支持功能， 達(dá)不到應(yīng)有的管理規(guī)模及專(zhuān)業(yè)層次n 部門(mén)間缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各有各的管理制度 (如用人標(biāo)準(zhǔn) )銷(xiāo)售公司股份公司總部職能中心人力財(cái)務(wù)行政信息人力財(cái)務(wù)行政信息人力財(cái)務(wù)行政信息洗衣機(jī)垂直管理資源分散的組織模式組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題169。很多時(shí)候管理人員同時(shí)兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)， 對(duì)於 ” 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心 ” 的任務(wù)目標(biāo)無(wú)法全力以赴n 各部門(mén)缺乏對(duì)本部門(mén)核心能力的清晰認(rèn)識(shí)， 部門(mén)內(nèi)單位設(shè)置存在隨意性， 因人置事的情況時(shí)有發(fā)生n 公司組織各層次之間的關(guān)系沒(méi)有明確規(guī)范，部門(mén)間垂直和水平的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式n 崗位工作內(nèi)容設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級(jí)別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異n 崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書(shū)面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測(cè)， 人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺(jué)為主組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 2023IV4小天鵝股份公司在組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)上存在一些問(wèn)題和不足。 Andersen Consulting 2023IV3組織評(píng)估調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)n 10 洗衣機(jī)廠n 16 銷(xiāo)售公司n 7 技術(shù)中心n 2 行政人事部n 3 企業(yè)發(fā)展部n 7 財(cái)務(wù)部n 0 國(guó)際部n 3 營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃部n 5 物資部n 1 證券部n 0 其他按部門(mén)項(xiàng)目小組進(jìn)行了對(duì)現(xiàn)在工作職責(zé)調(diào)查，本次調(diào)查共發(fā)出問(wèn)卷 54份，回收 31份有效答卷，回收率為 %。IV. 組織架構(gòu)及工作說(shuō)明書(shū)規(guī)劃169。 Andersen Consulting 2023IV2 目錄n 組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題n 組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則n 細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹l 營(yíng)銷(xiāo)公司l 洗衣機(jī)廠l 技術(shù)中心l 國(guó)際業(yè)務(wù)l 企業(yè)發(fā)展部l 物資部l 營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃部l 財(cái)務(wù)部 /內(nèi)審部l 信息技術(shù)部l 人力資源部 /行政部n 細(xì)部工作設(shè)計(jì)介紹169。組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題169。n 組織架構(gòu)采取分散管理的模式，機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置。 Andersen Consulting 2023IV5組織架構(gòu)采取分散管理的模式，機(jī)構(gòu)重覆設(shè)置，很多時(shí)候管理人員同時(shí)兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)，對(duì)於 “ 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心 ” 的任務(wù)目標(biāo)無(wú)法全力以赴。 Andersen Consulting 2023IV6各部門(mén)內(nèi)單位的設(shè)置沒(méi)有依照按專(zhuān)業(yè)功能劃分的原則，以至于影響了核心能力的發(fā)展 。 n 沒(méi)有按照部門(mén)的核心能力系統(tǒng)規(guī)劃內(nèi)部單位的分工與職能，因人置事的情況比較嚴(yán)重n 拘泥於形式上的扁平架構(gòu)， 部門(mén)的職責(zé)雖然有一個(gè)大概的劃分和界定，但并沒(méi)有嚴(yán)格地執(zhí)行， 造成職責(zé)不清的現(xiàn)象n 難以聚合部門(mén)核心能力， 影響部門(mén)整體發(fā)展及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 相對(duì)的也會(huì)削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮n 人力與管理資源分散， 難以實(shí)現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配n 部門(mén)目標(biāo)過(guò)多，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理內(nèi)容過(guò)於複雜， 阻礙專(zhuān)業(yè)發(fā)展。長(zhǎng)遠(yuǎn)而言， 部門(mén)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)不易累積， 員工責(zé)任感難以建立n 部門(mén)間職能重覆， 造成職責(zé)不清，無(wú)所適從的現(xiàn)象 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響因人置事的部門(mén)分工組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題169。對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n(yōu) 當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時(shí)，缺乏明確的層級(jí)架構(gòu)與管理制度會(huì)使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展n 跨部門(mén)的匯報(bào)關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明， 降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過(guò)程中的人為因素和隨意性，影響了員工積極性n 缺乏充分的授權(quán)制度影響各級(jí)管理人員的工作積極性和主動(dòng)性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下n 非正式的溝通模式為主導(dǎo)， 越級(jí)匯報(bào)發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對(duì)工作的掌握，造成被動(dòng)應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能n 層級(jí)與職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動(dòng)性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。 Andersen Consulting 2023IV8對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n(yōu) 決策發(fā)展的專(zhuān)業(yè)信息不夠， 影響決策的質(zhì)量， 增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)n 各級(jí)管理人員忙於具體事務(wù)， 部門(mén)核心能力缺乏專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，部門(mén)整體業(yè)務(wù)成效很難提升n 不同層次的管理人員所需之專(zhuān)業(yè)技能與知識(shí)不易累積n 員工缺乏發(fā)展方向的引導(dǎo)， 僅專(zhuān)注於眼下工作的完成， 成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)有限，使命感與組織的凝聚力不易形成， 進(jìn)而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力n 員工無(wú)須對(duì)任務(wù)的最後結(jié)果負(fù)責(zé)， 以致員工以體察上級(jí)意圖為最高原則，專(zhuān)注於對(duì)內(nèi)對(duì)上的服務(wù)，忽略了對(duì)外對(duì)下的服務(wù)n 召募 /培訓(xùn) /考核 /薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎(chǔ)n 垂直分工層次不明顯，策略性及計(jì)劃性任務(wù)缺乏明確的任務(wù)執(zhí)行者n 崗位工作內(nèi)容不明確， 執(zhí)行方式與完成標(biāo)準(zhǔn)常因人而異n 崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習(xí)慣或經(jīng)驗(yàn)n 領(lǐng)導(dǎo)者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認(rèn)工作完成及公文旅行上。 高層 中層 職員策略發(fā)展 專(zhuān)業(yè)管理專(zhuān)業(yè)執(zhí)行30%50% 45% 20% 55% 100%組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題各層級(jí)職責(zé)劃分不清169。n 人才是確保工作質(zhì)量的基本條件。 此外， 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)於這類(lèi)員工的工作績(jī)效與態(tài)度也難有公正的評(píng)估n 員工長(zhǎng)時(shí)間執(zhí)行重覆性行政工作，成長(zhǎng)空間與機(jī)會(huì)有限， 容易造成工作滿(mǎn)足感下降，進(jìn)而影響績(jī)效表現(xiàn)人力規(guī)劃與安置n “ 人力 ” ，而非 “ 人才 ” ，成為工作安排的主要考慮n 缺乏科學(xué)性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標(biāo)準(zhǔn)為主n 各部門(mén)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)量制度化的分析與人力需求科學(xué)化的評(píng)估 ，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進(jìn)行n 由於信息架構(gòu)發(fā)展有限， 因此需要較多的人力進(jìn)行必要但重覆性高的事務(wù)工作n 管人與管事的部門(mén)分離對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題非科學(xué)化的人力配置169。 Andersen Consulting 2023IV11組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)必須同時(shí)考慮有效分工，以及能夠靈活適應(yīng)外在環(huán)境變化機(jī)制的要求 .n 引進(jìn)新型營(yíng)運(yùn)模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心， 將類(lèi)似的專(zhuān)業(yè)資源與技能透過(guò)共享模式集中提供服務(wù)， 并結(jié)合相關(guān)企業(yè)流程，成為一個(gè)以市場(chǎng)客戶(hù)為導(dǎo)向的組織， 以便能迅速應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求n 依各部門(mén)核心能力分析設(shè)計(jì)明確之組織單元及崗位l 配合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)設(shè)計(jì)各部門(mén)核心能力， 并依需求規(guī)劃 垂直分工 . 進(jìn)而配合各項(xiàng)企業(yè)流程及流程負(fù)責(zé)人的規(guī)劃， 確保矩陣式組織的運(yùn)作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性， 並向扁平式組織目標(biāo)邁進(jìn)l 依部門(mén)分工單位的核心能力規(guī)劃必要崗位， 以改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)與人力運(yùn)用的聯(lián)貫性，達(dá)到關(guān)鍵工作的設(shè)計(jì)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的整合，並使員工能清楚瞭解任務(wù)角色n 建立明確的架構(gòu)原則l 組織單元與組織單元之間 (如銷(xiāo)售公司與股份公司 )建立明確的層級(jí)對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)，為未來(lái)職位管理，薪資制度建立明確的發(fā)展基礎(chǔ)， l 透過(guò)明確水平與垂直層級(jí)設(shè)計(jì)， 以建立各部門(mén)間制度化的匯報(bào) /協(xié)作關(guān)系系統(tǒng)組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則169。n 制度化與豐富化兼?zhèn)涞墓ぷ鲀?nèi)容設(shè)計(jì)l 工作本質(zhì)由簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬用娴膬?nèi)容設(shè)計(jì)， 每個(gè)人所負(fù)責(zé)的工作不再只是片斷的任務(wù)， 成員必須為共同流程的結(jié)果負(fù)責(zé)l 在三層式垂直層級(jí)基礎(chǔ)上建立明確的層級(jí)職責(zé)規(guī)劃， 1).策略發(fā)展， 2).專(zhuān)業(yè)管理發(fā)展， 3).業(yè)務(wù)執(zhí)行三種不同關(guān)鍵層級(jí)， 解決 工作劃分以及權(quán)責(zé)重疊的問(wèn)題， 經(jīng)理人的角色由監(jiān)督者，審察者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹歭 加強(qiáng)員工 “ 參與者 ” 的角色設(shè)計(jì)， 培養(yǎng)員工的判斷力與責(zé)任感， 透過(guò)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)以提升員工的技術(shù)及能力和加強(qiáng)其對(duì)工作的洞察力及了解力n 通過(guò)明確的工作說(shuō)明書(shū)與職能字典的規(guī)劃， 明確規(guī)范工作內(nèi)容，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，職能需求， 人格特質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)化的任用條件，為未來(lái)人員招聘，培訓(xùn)，績(jī)效評(píng)估，晉升等建立必要的基礎(chǔ)n 此次組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)是遵循公司高層確定的以現(xiàn)有組織架構(gòu)為基礎(chǔ)， 不做重大調(diào)整的原則進(jìn)行的組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則169。潛在風(fēng)險(xiǎn)n 對(duì)于某些業(yè)務(wù)單位，由于過(guò)去總部職能的控管程度較低，與集中管理體制可可能發(fā)生抵觸， 因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來(lái)對(duì)應(yīng)這種情況n 如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致相關(guān)部門(mén)會(huì)重新試圖建立自己的職能體系n 如果總部職能中心只專(zhuān)注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)方面造成不良影響n(yōu) 考核總部職能的業(yè)績(jī)和建立有效的激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)有困難，因?yàn)檫@些一向也不是股份公司的管理強(qiáng)項(xiàng) 1 1 2 2廚具組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則集中管理模式169。銷(xiāo)售公司 股份公司 生產(chǎn)廠策略發(fā)展 專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)務(wù)業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理成本組物資部財(cái)務(wù)部分管副總調(diào)研組維修組采購(gòu)組應(yīng)付組應(yīng)收組職能管理部市場(chǎng)推廣部售後服務(wù)部廠長(zhǎng)人事組現(xiàn)場(chǎng)工 藝組工段職能管理部工藝部制造部財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)處