服裝行業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核-展示頁
2025-02-18 12:34本頁面
【正文】 務部門的戰(zhàn)略 運用 SWOT分析確定 索尼公司臺式立體聲音響系統(tǒng) 1。 ? 強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導。 ? 績效考核著眼于未來績效的提高。績效考核與傳統(tǒng)人事考核 績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別 ? 績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構成。 傳統(tǒng)的人事考核更關注于考核本身。 傳統(tǒng)的人事考核側重于過去工作表現(xiàn)的評價。 傳統(tǒng)考核更強調(diào)考核者的職權，被考核者處于被動地位。優(yōu)勢 /劣勢分析 2。根據(jù)分析，制定公司戰(zhàn)略 績效管理的目標設計原則 描述 建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結公司經(jīng)營業(yè)績 清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相連 如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算計劃及人力資源管理等 將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合 保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果 設計原則 以價值為驅(qū)動 業(yè)績指標透明性 系統(tǒng)化 /機構化 以激勵為導向 目標： 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理 資料來源 : 麥肯錫分析 目標設定依據(jù) 價值樹分解 崗位職責 客戶 企業(yè)成長 指標來源 營銷收入 營銷成本 會計報告及時性 設備完好率 客戶滿意度 市場份額 新產(chǎn)品收益率 勞動生產(chǎn)率 舉例 通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的 KPI對公司收入影響 與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶 (內(nèi)部客戶和外部客戶 )為中心的經(jīng)營理念 不僅關注短期財務效益，更注重中長期發(fā)展能力 說明 目標設定依據(jù) 指標來源 舉例 說明 5 、 流程 短期重點指標 集體指標 防范性指標 確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務完成設定的指標 各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度 協(xié)調(diào)開通及時率 市場響應及時率 話務量增長 用戶數(shù)增長 凈營運資產(chǎn)貢獻率 重大故障 網(wǎng)絡安全 重大投訴 安全生產(chǎn) 目標設計的思路 外部導向法 —— 標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準法示例 ——成功關鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關鍵成功領域分析（ KRA/CSF) 關鍵業(yè)績指標 KPI的確定 目標設計的思路 第一層關鍵 績效指標 集團客戶部 公司貢獻（準利潤） 公司收入增長 公司 營銷部門 運營部門 其他部門１ 其他部門２ 集團客戶部貢獻 集團客戶收入增長 公司的貢獻（準利潤） 公司的投資資本回報率 第二層關鍵 績效指標 第三層關鍵 績效指標 商業(yè)客戶部 …… 員工 員工 第四層關鍵 業(yè)績指標 行業(yè)客戶貢獻 行業(yè)客戶收入增長 價值樹 關鍵績效指標自上而下地分解 關鍵績效指標 總 目標 部門目標 關鍵成功領域 KRA 部門任務 正確的事 正確衡量 關鍵區(qū)域 Key Result Area 加強客戶 管理力度 關鍵指標 Key Performance Indicators 按時交付率 目標 Target 95% KRA與 KPI KPI在管理循環(huán)中的作用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI
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