【正文】 員工對(duì)公司所制訂的幾項(xiàng)目標(biāo)都有清楚的認(rèn)知?公司有兩套目標(biāo)，基本目標(biāo)（必須達(dá)到）和挑戰(zhàn)性目標(biāo)（盡全力達(dá)到）?公司及各部門對(duì)未來短、中期（如 1～ 5年）要達(dá)成的業(yè)績(jī)都有硬指標(biāo)和發(fā)展方向，讓員工有努力的方向和歸屬感?公司的組織層級(jí)很少，基層經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)間可以經(jīng)常直接交流溝通?各部門的職權(quán)劃分明確，沒有重疊?職能部門的經(jīng)理都了解他們所扮演的角色和貢獻(xiàn)價(jià)值?公司對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行比較并給予評(píng)分，以分高下?公司業(yè)務(wù)部門和同行間就業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比評(píng)分?公司對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行相互比較，并利用如年度計(jì)劃會(huì)的場(chǎng)合公布結(jié)果?公司對(duì)員工優(yōu)劣公布業(yè)績(jī)考核結(jié)果?公司對(duì)工作表現(xiàn)不佳的員工給予果斷的處置（如調(diào)離）而不在乎高流動(dòng)率?公布業(yè)績(jī)差距并讓員工感受到相互競(jìng)爭(zhēng)壓力，容許中高程度的流動(dòng)率?讓業(yè)績(jī)落后者有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)（如降低或轉(zhuǎn)調(diào)較輕松的崗位）以保持低流動(dòng)率?協(xié)助業(yè)績(jī)落后者改善業(yè)績(jī)，盡量避免人員流動(dòng)或降級(jí)受調(diào)查者認(rèn)為公司向來如此或經(jīng)常如此（％）24231822202225501012131555291615使命／抱負(fù)及中長(zhǎng)期方向不明確 啟示很少有明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)和努力方向組織分工、職能劃分不夠明確或充分界定未進(jìn)行規(guī)范的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與反饋管理有 “優(yōu)勝劣汰 ”的獎(jiǎng)懲機(jī)制，但還不夠完善2.“ 控制協(xié)調(diào)杠桿 ” 結(jié)果如下：（一）人員考核／培養(yǎng)（二）財(cái)務(wù)控制／計(jì)劃（三）營(yíng)運(yùn)控制／計(jì)劃控制與協(xié)調(diào)?公司為建立中堅(jiān)干部，求才不分內(nèi)外?公司有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工能追求其職業(yè)目標(biāo)?公司對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估很慎重，除了事前的充分準(zhǔn)備，審核人員的態(tài)度也很嚴(yán)謹(jǐn)，評(píng)估的內(nèi)容包括員工的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?，最后根?jù)評(píng)估結(jié)果提出改進(jìn)方向?公司確實(shí)全面進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估與追蹤?公司對(duì)可掌控、不可掌控因素的相關(guān)影響進(jìn)行評(píng)估，以客觀評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?公司能隨時(shí)根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況做出快速修正和調(diào)整?公司的高級(jí)管理層傾向于以財(cái)務(wù)審核為手段，對(duì)營(yíng)運(yùn)進(jìn)行全面管理?業(yè)務(wù)、管理和職能部門都有業(yè)績(jī)成果的硬指標(biāo)?公司的部門主管會(huì)實(shí)地考察所屬單位并參與述職會(huì)議?業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)上的細(xì)節(jié)了如指掌，能營(yíng)造良好的討論環(huán)境?公司各部門對(duì)營(yíng)運(yùn)評(píng)估系統(tǒng)都有明確而一致的認(rèn)知?公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)以利潤(rùn)結(jié)果為主，并以客戶、行業(yè)信息和內(nèi)部因素作為參考依據(jù)受調(diào)查者同意公司觀點(diǎn)的百分比（％） 啟示307101123351530201487財(cái)務(wù)計(jì)劃不夠完善，控制和評(píng)估不夠規(guī)范公司求才迫切，但人才培養(yǎng)／激勵(lì)機(jī)制不足公司目前為止還沒有科學(xué)的個(gè)人考核機(jī)制，缺乏對(duì)公司人員的有效管控3.“ 激勵(lì)杠桿 ” 結(jié)果如下：（一）薪酬其他激勵(lì)（二）機(jī)會(huì)激勵(lì)（三）價(jià)值觀／信念激勵(lì)控制與協(xié)調(diào)?公司將薪酬與業(yè)績(jī)緊密結(jié)合，高級(jí)經(jīng)理人員薪酬中的較大比例是依業(yè)績(jī)而定的?公司全面推展組織內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，籍由結(jié)合薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)措施來激發(fā)個(gè)人／團(tuán)隊(duì)向更高一層的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)?公司的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)明確個(gè)人（而非團(tuán)體）職責(zé)?公司對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供大大高于一般員工的獎(jiǎng)金?公司以公開表?yè)P(yáng)的方式來慶賀個(gè)人的優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)（例如選拔每月之星、頒發(fā)獎(jiǎng)狀／ 獎(jiǎng)牌、在內(nèi)部刊物中書面表?yè)P(yáng)、等榮譽(yù)榜等）?經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)或聚會(huì)等，以增進(jìn)同事間的情誼并鼓舞士氣（例如聯(lián)歡會(huì)、小組／ 團(tuán)隊(duì)聚餐、晚會(huì)活動(dòng)等）?公司的激勵(lì)機(jī)制簡(jiǎn)單明了?員工的工作內(nèi)容和職責(zé)既有趣又富挑戰(zhàn)性?員工和管理者在日常運(yùn)作上享有高度的自主權(quán)和 彈性，能自主決定工作的優(yōu)先次序?為表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供快速升遷的機(jī)會(huì)（ “快速職業(yè)跑道 ”）?為員工建立高度追求事業(yè)的工作環(huán)境與機(jī)會(huì)，以鼓勵(lì)員工追求吸引他們的工作領(lǐng)域／業(yè)務(wù)并學(xué)習(xí)新技能?公司有計(jì)劃地宣傳并對(duì)外公布公司的戰(zhàn)略價(jià)值定位?公司價(jià)值與短期利益沖突時(shí)，以公司價(jià)值為重?公司所制訂的戰(zhàn)略與價(jià)值定位一致?公司的價(jià)值定位是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的一個(gè)重要依據(jù)受調(diào)查者同意公司觀點(diǎn)的百分比（％） 啟示131730282010124033131015503928公司的激勵(lì)機(jī)制只強(qiáng)調(diào)個(gè)人，有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但缺乏精神層面的激勵(lì)缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的激勵(lì)價(jià)值觀／信念認(rèn)同感較強(qiáng)，起到一定的激勵(lì)效果，與優(yōu)秀企業(yè)比較，公司還存在較大差距5個(gè)基本要素：使命 ∕抱負(fù)目標(biāo)業(yè)績(jī)反饋組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理與優(yōu)秀公司的差距大中小?除了 “組織結(jié)構(gòu) ”和 “業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 ”外 ,其它 3個(gè)要素與優(yōu)秀公司仍有相當(dāng)大的差距?二個(gè)管理杠桿方面：價(jià)值觀與信念激勵(lì)相對(duì)明顯，財(cái)務(wù)控制次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)（杠桿）：卓越（ 90）良好（ 70）普通（ 50）人力資源計(jì)劃 /流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃 /流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程 獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念調(diào)控協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿，加深問題的認(rèn)識(shí)，得到相關(guān)啟示?公司與優(yōu)秀企業(yè)相比，主要差異表現(xiàn)在以下方面：五個(gè)基本要素控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿欠缺的地方?公司的使命 /抱負(fù)不明確?業(yè)績(jī)目標(biāo)和員工認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一?缺乏完善的業(yè)績(jī)反饋機(jī)制?職能部門作用未充分發(fā)揮?缺乏人才保留 /培養(yǎng)計(jì)劃措施?財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致?缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和對(duì)于反映真實(shí)情況 的變化和問題根源的探討?需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通?強(qiáng)化職業(yè)生涯規(guī)劃并提供升遷通道給優(yōu)異員工?缺乏一套簡(jiǎn)單、明了、強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)又激勵(lì)員 工努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵啟示?明確公司的使命 /抱負(fù)?加強(qiáng)上下溝通，明確各級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)?優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)體系?強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲手段?加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理，構(gòu)建人才發(fā)揮作用平臺(tái)?檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的合理性?細(xì)化營(yíng)運(yùn)管控手段和指標(biāo)?建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制?引入員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制通過利用度通過利用度 — 轉(zhuǎn)移性矩陣對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)移性矩陣對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行評(píng)價(jià)?對(duì)企業(yè)資源的評(píng)價(jià)可以通過 “使用度－轉(zhuǎn)移性矩陣 ”來描述，活力資源及其周圍的資源對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張將產(chǎn)生支持性作用 活力資源閑置資源閑置資源固化資源低中高利用度低 中 高轉(zhuǎn)移性?利用度指資源使用的程度?轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其它業(yè)務(wù)的可能程度?是轉(zhuǎn)移性較好的資源，但沒有被企業(yè)內(nèi)部充分利用，存在資源浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象?是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持，人力資源素質(zhì)處于中等水平?人力資源：從職別上看，技術(shù)人員明顯偏少；但學(xué)歷層次上看，具有大專學(xué)歷以上的人員偏少，可能在技術(shù)開發(fā)及管理方面形成瓶頸；從管理層級(jí)上看，比較合理。企 業(yè)戰(zhàn) 略 規(guī) 劃的背景、核心 問題 和目 標(biāo)背景?隨著行業(yè)成熟度提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不平衡，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生一系列變化?公司發(fā)展至今，發(fā)展規(guī)模及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)瓶頸，區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)正在喪失?公司決心從內(nèi)部管理根本問題著手，通過大力度的變革，改善現(xiàn)狀，爭(zhēng)取突圍核心問題?公司的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里，產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素如何改變?現(xiàn)有的資源和能力是什么，核心能力是什么?在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何培育和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目標(biāo)?幫助公司制訂一個(gè)前瞻性的、切實(shí)可行的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃從回顧開始：XX公司發(fā)展歷程（ 1995－ 2023）：l1995年年在大邑成在大邑成立建筑工立建筑工程機(jī)械廠程機(jī)械廠l2023年年 5月成立成月成立成都大宏立都大宏立機(jī)器制造機(jī)器制造有限公司有限公司，l2023年公年公司整體搬遷司整體搬遷到新工業(yè)區(qū)到新工業(yè)區(qū)l2023年年 10月月導(dǎo)入管理咨詢導(dǎo)入管理咨詢項(xiàng)目項(xiàng)目起步成長(zhǎng)階段起步成長(zhǎng)階段 管理摸索階段管理摸索階段研究行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境評(píng)估本公司的資源能力公司發(fā)展戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的結(jié)構(gòu)及主要內(nèi)容： 戰(zhàn)略定位步驟一 步驟二 步驟三競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制訂職能戰(zhàn)略的制訂步驟四 步驟五?宏觀環(huán)境及政策綜述?產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析?產(chǎn)業(yè) SCP分析?五力模型分析?產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析?業(yè)績(jī)理念針斷分析?資源利用度 －轉(zhuǎn)移性分析?運(yùn)作管理能力分析?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取分析?SWOT分析與戰(zhàn)略構(gòu)想?公司發(fā)展目標(biāo)定位，目標(biāo)體系確定?公司整體戰(zhàn)略確定?區(qū)域典型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)?與標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析 ?差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂?公司治理結(jié)構(gòu)合機(jī)制的保證?各職能戰(zhàn)略的制訂 步驟一研究行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境行業(yè)現(xiàn)狀分析，我國(guó)正處于初級(jí)發(fā)展階段制造體系產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品類型?從修理和手工為主的零星加工到使用專機(jī)生產(chǎn)線、加工中心進(jìn)行大批量生產(chǎn)的過程?從單一的單機(jī)到具有系統(tǒng)性的成套設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)?從單一的模仿照搬到自主的專業(yè)設(shè)計(jì)?整個(gè)行業(yè)的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，形成了一個(gè)比較健全的產(chǎn)品制造體系?但要參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還需要有企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即技術(shù)、管理、人才、服務(wù)與業(yè)績(jī)，市場(chǎng)成熟度較低行業(yè)年總產(chǎn)值市場(chǎng)成熟度低?國(guó)內(nèi)行業(yè)年總產(chǎn)值在 400億都是元左右，進(jìn)口的產(chǎn)品高參數(shù)產(chǎn)品，技術(shù)含量較高?國(guó)內(nèi)行業(yè)生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，約有 40％的生產(chǎn)能力放空?按國(guó)際通行的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)規(guī)范、成熟的市場(chǎng)應(yīng)該是行業(yè)內(nèi) 20％的企業(yè)擁有 80％的市場(chǎng)份額，其前 3名須具有控制市場(chǎng)份額 50%以上的實(shí)力，而中國(guó)該行業(yè)前 10名企業(yè)的市場(chǎng)份額只占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的 8％～ 9%與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，技術(shù)含量