【正文】 在制定考評計劃方面， KPI 強調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達成一致后的結果。使員工在工作的過程中卻設積極性和主動性。同時也是由于該物流公司忽略了績效考核的其他環(huán)節(jié)，員工對績效管理和評價標準沒有清楚的認識，導致員工沒有方向性。還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。在考核等級比例的限制、評語及批評 的方式等方面總是存在分歧，結果達不 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。不能將績效考核等同于績效管理，績效考核只是績效管理的一個組成部分，如果一個組織只做績效考核而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，那么面臨的將是失敗。 總之，績效管理是一個完整的過程，由四個環(huán)節(jié)構成。最后，在反饋績效階段，各級管理者要與自己的下屬員工進行績效反饋面談，通過面談將績效評價的結果反饋給自己的下屬員工，共同分析員工績效不佳的方面及原因，制定員工的績效改進計劃，并將績效評價的結果應用到人力資源管理的各項 職能之中。第三，在評價績效階段，則要選擇合理的評價方法與衡量技術，依據(jù)計劃績效階段制定的目標和標準，由不同的評價主體對員工的績效進行評價。首先，在計劃績效階段，各級管理者要與自己的下屬員工進行績效計劃面談，通過協(xié)商來共同制定評價期內(nèi)的工作目標、評價標準和行動方案，這是整個績效管理過程的起點，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中要重點解決 “評價什么 ”的問題，即員工的績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長；其次，在監(jiān)控績效階段，管理者和員工要進行持續(xù)的績效溝通 (在整個績效期間內(nèi) )，管理者要采用有效的管理方式對員工的工作行為進行監(jiān)控并及時提供必要的工作指導，確保員 工實現(xiàn)績效目標。 該物流公司的員工績效考核制度中主要存在以下幾個方面的問題： 績效管理環(huán)節(jié)中存在的問題 現(xiàn)代的績效管理理論認為，績效管理活動是一個連續(xù)的過程，是管理者管理下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段和過程。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。幾個考核期下來，管理者和下屬都十分苦惱 .管理者們?yōu)榱?免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。 案例： H 公司是一家 具有較高聲譽的 大型國有 物流 企業(yè)，成立于九十年代中期， 向企業(yè)提供第三方物流服務， 從 2020 年開始公司又著手建立一系列的人力資源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套員工績效考核制度，對員工進行半年一度的績效考核，考核結果被作為分配獎金的依據(jù)。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。 KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其 “關鍵 ”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。 KPI法，也就是關鍵業(yè)績指標法（ KPI 法），是國際上大企業(yè)廣泛應 用的一種績效管理方法。 國外 的 大型 物流企業(yè) 如：馬士基、日通、鐵行渣華 已經(jīng) 突破 了那種只通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。 反饋少，基本沒有獎懲管理。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 然而，中國的物流企業(yè)處于超常增長狀態(tài)，隨之而來，是其發(fā)展壯大的過程中暴漏出許多問題，其中之一便是績效管理。是 10 年來增 長最快的一年。 中國的物流市場是一個快速增長的市場，年均增長速度達到 25％。 關鍵詞 ： 績效管理、 關鍵績效指標 (KPI)、物流企業(yè) 21 世紀是一個物流全球化的時代 ,物流是經(jīng)濟活動的第三利潤源泉。 本論文所闡述的是以 KPI(Key Performance Indicator)為核心的績效管理體系設計。因此 傳統(tǒng)的績效管理方式無法將員工的業(yè)績成果專注與企業(yè)的整體目標 。對于 國 內(nèi) 的企業(yè)對于績效管理還只是停留在績效考核階段 ，其中 存在著很多問題 。 績效管理工作貫穿人力資源管理的各個環(huán)節(jié) ,是人力資源其他各項工作的基礎 。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 以 KPI 為核心的物流企業(yè)績效管理體系設計 內(nèi)容概要： 隨著人力資源管理理論和實踐的不斷深入和發(fā)展 ,績效 管理 的 方法 也在不斷地變革和創(chuàng)新 , 績效管理是人力資源開發(fā)與管理體系的中樞和關鍵。 因此 ,績效管理工作的成功與否 ,直接關系到企業(yè)人力資源管理的成敗 。 這些問題包括 ： 混淆績效管理與績效考核的概念 ； 績效管理過程的形式化 ； 績效考核角度的單一性 ； 績效考核標準過于模糊 ； 績效考核過程中 主觀性較大等等 。 近年來一種新的績效 管理的 評價思想 ——關鍵績效指標 (KPI),正受到國 外 眾多公司的青睞 .。 本文采取理論與實踐相結合的研究方法 ,在 KPI 思想的指導下 ，從 分析物流企業(yè)績效管理存在的問題入手 ,討論如何建立基于 KPI 物流企業(yè)的績效管理體系 ,從而將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為 KPI 傳遞到各個部門職位 ,找出物流企業(yè)績效管理中的問題和 ”端板 ”， 對 物流企業(yè) 的 績效管理進行完整的設計 ,極具操作性 。近年來國際上一些著名的物流企業(yè)普遍看好我國的物流市場 ,陸續(xù)進入我國 ,在我國許多地方開始建立物流網(wǎng)絡及物流聯(lián)盟。 2020 年全國物流總費用為 29114 億元，按現(xiàn)價計算，比 2020 年增長 ％，全國社會物流總額達 萬億，按現(xiàn)價計算同比增長 ％。物流業(yè)增加值占 GDP 的 6％，占整個服務業(yè)增加值的 ％，物流業(yè)已成長為中國第三產(chǎn)業(yè)的骨干產(chǎn)業(yè)。 目前我國物流企業(yè)績效管理目標弱， 免責聲明：文檔在線網(wǎng)（文檔中國）中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。該文檔資料的版權屬于提供者所有，有關版權的問題請直接與提供者聯(lián)系。在管理能力和嚴格程度上，我國物流企業(yè)都明顯較差，表現(xiàn)在以下幾方面：目標的設定不提供明確的績效管理反饋；對優(yōu) /劣業(yè)績不實施真正的獎懲；過于依賴經(jīng)營控制和價值激勵；缺乏精通財務、精明成熟的管理人員；很少運用激勵機制 /發(fā)展機會來吸引 /保留業(yè) 績優(yōu)秀的員工，可能在 “人才戰(zhàn) ”中遭受失敗。目前被廣泛應用的績效管理框架主要是關鍵業(yè)績指標法 (Key Performance Indicator,KPI)平衡計分法 (Balance Scorecard,BSC) 。但是在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流企業(yè)、物流相關企業(yè)運用不多。 而對于我國處于超常增長狀態(tài)的物流企業(yè)，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。因此物流企業(yè)應該 通過對物流價值鏈活動的分解來建立 KPI 體系 ,以望通過對物流價值鏈活動的考核 ,來提高物流企業(yè)的競爭優(yōu)勢 ,最終來實現(xiàn)企業(yè)的目標 。 但是，在實際績效考核過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)由于公司給員工制定的考核指標和評分標準模糊，給下屬打分時十分困難；而員工則認為管 理者打分不公正，紛紛質(zhì)問上級和人力資源部為何給自己較低的分數(shù)，加之考核需要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 不給自己制造太多的麻煩，就傾向于給下屬相同的分數(shù)，這樣﹁來，績效考核便成為一種形式，失去了應有的作用。組織的員工績效管理活動由四 個環(huán)節(jié)組成，即計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效。在這個環(huán)節(jié)中要重點解決 “如何有效激勵 ”的問題。這個環(huán)節(jié)就是我們通常所說的績效考核 (或績效評價 )，在這個環(huán)節(jié)中要重點解決 “誰來評價 ”和 “用什么方法 ”的問題。在這個環(huán)節(jié)中要重點解決 “如何改進績效 ”和 “評價結果如何應用 ”的問題。一個組織要想提升組織的績效，提高績效管理的有效性，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的，就必須嚴格按照這四個步驟進行員工的績效管理活動。 該物流公司在績效考核的過程中，考評者與被考評者總是存在著一種對立關系。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯，但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。 到考評的效果。其根源在于考評者與被考評者的關系沒有明確，考評者當作監(jiān)督者，評判者把被考評者僅僅當作執(zhí)行者，一開始就處于不平等的地位，產(chǎn)生對立是自然的。上級管理者沒有對員工在工作過程中進行必要的工作指導和有效的激勵，給員工和管理者雙方制造許多的麻煩。然而，在 KPI 考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考