【正文】 ....................... 5 第二章 預(yù)算管理工作組 ................................ 6 第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) .................................. 7 一、預(yù)算單位的界定 ................................. 7 二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 ..................... 7 第二部分 預(yù)算編制 .............................................. 8 第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 ........................... 8 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 ................................. 9 二、預(yù)算指標(biāo)體系 ................................... 9 第五章 預(yù)算編制方法及編制時期 ........................ 10 一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算） ................................................. 10 二、以零基預(yù)算的編制方法編制 費用預(yù)算 .............. 11 三、編制固定預(yù)算 .................................. 12 四、建立總經(jīng)理機(jī)動費用基金 ........................ 12 第六章 預(yù)算編制程序 ................................. 12 第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 ....... 13 一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 ................ 14 二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 .............. 17 三、采購部預(yù)算 .................................... 23 四、其他職能部門的費用預(yù)算 ........................ 27 五、財務(wù)部預(yù)算 .................................... 28 第三部分 預(yù)算執(zhí)行 ............................................ 32 第八章 預(yù)算執(zhí)行 ...................................... 32 第九章 預(yù)算監(jiān)控 ..................................... 33 一、建立 責(zé)任會計體系 .............................. 33 二、建立預(yù)算報告體系 .............................. 34 三、預(yù)算監(jiān)控體系 .................................. 39 第十章 預(yù)算調(diào)整 ...................................... 40 一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范 .............................. 40 二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 .............................. 40 三、例外事項 ...................................... 41 第四部分 預(yù)算考核 ............................................ 41 第十一章 預(yù)算考評 .................................... 41 一、預(yù)算考評原則 .................................. 41 二、預(yù)算考核與成本費用控制 考核的對接 .............. 42 第五部分 實施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 ........................ 43 一、推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備 .................... 43 二、實施全面預(yù)算管理的條件 ........................ 43 前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ)和目的 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ) 我們所設(shè)計的全面預(yù)算方案是建立在齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、北興特鋼財務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。 （一） 北興特鋼組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理公司辦公室企管部財務(wù)部生產(chǎn)技術(shù)部銷售部機(jī)電裝備部采購部質(zhì)保部煉鋼車間公輔車間經(jīng)營副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理軋鋼車間生產(chǎn)助理保供部 北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖 （二） 北興特鋼財務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。 （四） 其他內(nèi)部控制制度 見北興特鋼財務(wù)控制體系。 (一 ) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。事實上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目 標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。 預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。由此可見，開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。預(yù)算管理委員會是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。 預(yù)算管理委員會職責(zé)： （一） 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度； （二） 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位； （三） 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案； （四） 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進(jìn)行調(diào)整、審批； （五） 實施年度預(yù)算考評； （六） 預(yù)算管理過程中的仲裁等。通過預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案，由委員會主任簽發(fā)、 下達(dá)執(zhí)行。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會制度，財務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。 第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 一、預(yù)算單位的界定 全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門 及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。 二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個層次。 （二） 銷售部 —— 現(xiàn)階段為費用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算。根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 （五） 公輔車間 —— 現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 （七） 保供部 —— 現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預(yù)算、內(nèi)部物流費用預(yù)算。 （九） 機(jī)電裝備部 —— 費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間提出的設(shè)備維修費用預(yù)算 （十） 企管部 —— 費用中心，編制本部門管理費用預(yù)算，審核各部門 工資費用預(yù)算。 （十二） 財務(wù)部 —— 費用中心，編制本部門費用預(yù)算以及財務(wù)費用預(yù)算。 第二部分 預(yù)算編制 第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報酬率及公司資產(chǎn)的實際狀況以及市場情況等加以確定。 公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公 司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術(shù)水平、市場開發(fā)預(yù)測、股東期望等情況綜合設(shè)定