【正文】 每小時工資率 直接人工成本 （四） 制造費用預算。預計直接材料的計算公式是： 材料預計數量 =預計生產量 *單位產品的材料需用量 +預計期末存貨 預計期初存貨直接材料 XX 產品直接材料 1 預算表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 預計生產量 產品單耗 預計生產需要量 加：期末庫存 減：期初庫存 預計需要量合計 材料計劃單價 直接材料預算 直接材料匯總表 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 材料 1 數量 材料 1 單價 材料 1 金額 材料 2 數量 材料 2 單價 材料 2 金額 ? ? 材料金額合計 年初應付賬款金額 上期采購本期付款數 本期采購本期付款數 現金支出合計 （三） 直接人工預算。數量部分構成企業(yè)實物數量表示的預算的一部分。 （一） 生產預算 生產預算的編制要以預計銷售量和預計產成品存貨為基礎。 銷售收入預算 項目 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度 全年 產品 1 銷售量 產品 1 銷售單價 產品 1 銷售收入 產品 2 銷售量 產品 2 銷售單價 產品 2 銷售收入 ?? 銷售收入合計 年初應收賬款金額 上期銷售本期收款數 本期銷售本期收款數 現金收入合計 （二） 銷售費用預算 按照零基預算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進行編制并匯總。銷售預算以銷售預測為基礎，預測的主要依據是各種產品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產品發(fā)展前景等資料，先按產品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。預算管理工作組對董事會審議批準的年度總預算，一般在 12 月 25 日以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執(zhí)行部門執(zhí)行。在討論、調整的基礎上，預算管理工作組正式編制公司年度預算草案，提交董事會審議批準。預算管理工作組在有關預算執(zhí)行部門修正調整的基礎上，編制出企業(yè)預算方案，報預算管理委員會討論。在審查、平衡過程中，預算管理工作組應當進行充分協調，對發(fā)現 的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關預算執(zhí)行部門予以修正。 （三） 審查平衡。 （二） 編制上報。 （一） 下達目標。 第六章 預算編制程序 全面預算的編制從每年 10 月 1 日開始，到 12 月 31 日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。待公司預算編制水平有較大提升時，再以彈性預算方式編制成本預算。 （二） 為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額； （三） 對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本 效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價； （四） 在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序； （五） 最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位 費用預算。其調整審批權歸預算管理委員會（詳見第十章 預算調整） 二、以零基預算的編制方法編制費用預算 公司職能部門（費用中心）根據其崗位職責和具體任務，以作業(yè)分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出。 公司年度預算，對公司的預算管理工作起指導性作用，在公司生產經營初期，月度預算對年度預算的突破不足 20%時，不作為預算的 調整，不按照例外事項 進行管理，其調整權歸預算管理工作組。其他三季可以粗略一些。 第五章 預算編制方法及編制時期 為消除預算時期產生的預算管理及分析影響，公司按照每年 13期進行預算編制，每期 4 周，每 3 期作為 1 季（最后 1 期單獨作為 1季，）。 （三） 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎上，突出公司經營的關注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。 1. 公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率； 2. 成本費用中心的基本指標為可控成本費用或收入成本費用降低率。 預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。預算目標的確定必須體現公司戰(zhàn)略導向。作為公司財務管理部門，同時需要編制公司現金流量預算以及預計利潤表、預計現金流量表等財務預算。 （十一） 辦公室 —— 費用中心，編制本部門及公司主要領導的管理費用預算，審核公司各部門的辦公費用預算。 （八） 生產技術部 —— 費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核生產車間的生產預算。 （六） 采購部 —— 現階段為費用中心，根據各生產車間編制的生產預算編制采購預算、采購費用預算。 （四） 煉鋼車間 —— 現階段為標 準成本中心，根據軋鋼車間的生產預算編制本部門的生產預算。 （三） 軋鋼車間 —— 現階段為標準成本中心。 （一） 公司 —— 公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經營決策權和重大投資決策權，并對北興特鋼整體的凈資產收益率負責。通過預算單位界定強化對預算責任主體和預算責任主體負責人的預算責任。 公司預算管理工作組職責： （一） 組織公司預算編制； （二） 組織各職能部門和生產車間執(zhí)行公司批準的預算； （三） 跟蹤、協調、監(jiān)督預算執(zhí)行情況； （四） 修正和調整在預算執(zhí)行過程中出現的問題和偏差。 第二章 預算管理工作組 公司預算管理工作組作為公司預算執(zhí)行機構，公司總經理任組長，由財務部牽頭并由公司各副總經理以及各部門經理組成。 公司預算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。 公司預算管理委員會作為預算管理決策層，是預算管理的最高權力機 構，該委員會主任由公司董事長擔任，成員包括公司董事、總經理、副總經理。 第一部分 預算組織 第一章 預算管理委員會 結合公司現行的治理結構和管理機制，公司將在董事會下設公司預算管理委員會，預算管理委員會根據董事會的授權行使預算管理職責，向董事會提交年度預算方案、匯報預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展情況。預算管理對企業(yè)各部門 及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，使企業(yè)的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。 (三 ) 預算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內 部控制。 (二 ) 預算促進了企業(yè)內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。 預算的基礎是計劃，因此，預算能促使企業(yè)的各級經理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經營風險和財務風險。 二、設計本全面預算管理方案目的 全面預算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎之上的企業(yè)運行機制，包括預算組織建立、預算編制、預算審批與下達、預算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預算調控以及預算考評等環(huán)節(jié)。 （三） 部門職責說明見管理組織咨詢方案。 目錄 前言 全面預算管理方案的設計基礎和目的 ...................... 3 一、全面預算管理方案的設計基礎 ..................... 3 二、設計本全面預算管理方案目的 ..................... 4 第一部分 預算組織 .............................................. 5 第一章 預算管理委員會 .........