銀鷺集團(tuán)銷售渠道的管理模式-展示頁
2025-02-02 03:57本頁面
【正文】 辦事處 辦事處主任 銷售經(jīng)理 大區(qū)副總 特通經(jīng)理 財務(wù) 駐地企劃 推廣經(jīng)理 行政部 稽核部 策劃部 市場一線人員 考核： 直接管理： 間接管理： 銀鷺集團(tuán)經(jīng)營者 車隊 15 ?市場人員由多個部門組成，由多個部門管理、考核； ?直接管理部門對下屬的薪酬沒有考核的權(quán)利，管理沒有效率，而考核部門不了解真實的情況； ?銷售的各級經(jīng)理、主管由于考核體系的封閉和不健全，幾乎完全在依靠員工的職業(yè)道德來進(jìn)行工作，完成業(yè)績； ?由于上級對下級的管理不能通過考核來進(jìn)行，制度保證不夠，管理好壞在于領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力和魅力，屬于是能人管理； ?辦事處主任盡管對企劃、特通人員、中轉(zhuǎn)倉、外派業(yè)務(wù)人員進(jìn)行日常工作管理，但管理權(quán)限的問題導(dǎo)致沒有成效； ?部分辦事處有外派業(yè)務(wù)人員，辦事處主任很難管理，甚至對辦事處主任帶來精神上的壓力，對當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)人員也帶來不利的影響，不利于人員的穩(wěn)定； ?雖然銷售重心已經(jīng)下放，但管理、考核的重心卻沒有下放，使得二者之間存在沖突； ?策劃部出市場營銷方案，推廣部執(zhí)行，辦事處操作，但三個環(huán)節(jié)之間缺少溝通，方案很難適合市場真實需求； ?策劃部人員到市場的時間少，走馬觀花的看市場，沒有深入市場，導(dǎo)致對市場的實際了解不夠，無法對市場作出正確的反應(yīng)； 問 題 診 斷（一） 銀鷺對銷售一線控制的診斷 16 問 題 診 斷（二） ?由于市場個案上報核準(zhǔn)的時間太長、個案很少、通路個案不能做、資源不夠，企劃人員存在的價值不大； ?由于企劃和辦事處分屬不同的部門，信息無法獲得或共享，即使作出市場方案也不適合所處的區(qū)域的需求； ?品牌部與策劃部的工作的分離，使得品牌和策劃方案不統(tǒng)一，品牌的建設(shè)缺少市場的支持； ?特通部的人員和辦事處的市場方案經(jīng)常由于溝通和所屬部門的原因，導(dǎo)致市場價格體系出現(xiàn)問題； ?中轉(zhuǎn)倉的定位不合適，利用的效率很低，服務(wù)不到位； ?自建的中轉(zhuǎn)倉實質(zhì)是物流配送功能，適合市場需求，但沒有相關(guān)的制度來管理、指導(dǎo)、監(jiān)控； ?新老銷售人員之間存在隔閡，新來的（可口可樂、康師傅）人員優(yōu)勢在于執(zhí)行，而銀鷺一直以來對銷售人員的職能模糊，給銷售人員很大的發(fā)揮空間，因此存在發(fā)揮和執(zhí)行之間的矛盾； ?組織結(jié)構(gòu)不合理，層次趨于金字塔，流程過于煩瑣，手續(xù)太多； 17 辦事處現(xiàn)狀分析 18 辦事處對市場的管理現(xiàn)狀 嚴(yán)格遵守順價銷售的政策 加強(qiáng)區(qū)域經(jīng)營的精耕細(xì)作 加強(qiáng)對區(qū)域內(nèi)物流的配送能力和控盤能力 集中人力、財力盡快形成品牌經(jīng)營優(yōu)勢 培養(yǎng)穩(wěn)定的銷售人員 配置充足的運力 加強(qiáng)終端服務(wù)和客情關(guān)系 加強(qiáng)二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理 好 19 20 中轉(zhuǎn)倉的診斷 ?銀鷺在全國只有一個生產(chǎn)基地，而銷售覆蓋全國，中轉(zhuǎn)倉作為銀鷺倉庫的延伸，起到縮短運輸距離的作用； ?銀鷺的中轉(zhuǎn)倉由于有利潤要求，因此導(dǎo)致客戶取貨的價格比直接發(fā)貨的價格高，對市場的價格體系帶來一定的沖擊影響； ?中轉(zhuǎn)倉目前的好作用： 對于在開發(fā)的新客戶的時候，由于新客戶的要貨量不大，中轉(zhuǎn)倉可以方便客戶； 對于一些小客戶來說有中轉(zhuǎn)倉可以發(fā)小量的貨； ?中轉(zhuǎn)倉帶來的負(fù)面影響： 辦事處可以要求客戶打款發(fā)貨存在中轉(zhuǎn)倉，從而完成業(yè)績； 中轉(zhuǎn)倉會大量積壓無法銷售的貨物； 管理的關(guān)系，對中轉(zhuǎn)倉無法管理，導(dǎo)致靈活性很低，中轉(zhuǎn)倉的利用率很差； 由于中轉(zhuǎn)倉的利用率在 1020%左右，導(dǎo)致大大增加銷售成本； 由于經(jīng)銷商可以小量發(fā)貨，可以引起經(jīng)銷商的資金外流； 中轉(zhuǎn)倉起到的服務(wù)作用很?。? ?目前銀鷺中轉(zhuǎn)倉的狀況： 銀鷺集團(tuán)自建的運營的中轉(zhuǎn)倉； 銷售經(jīng)理要求取消的中轉(zhuǎn)倉； 銷售經(jīng)理根據(jù)自身市場需求，定位于物流作用，合營的“中轉(zhuǎn)倉” 配送中心； 21 市場運作（銷售與營銷）的診斷 22 銀鷺市場狀況的分析 ?產(chǎn)品包裝過時，尤其一些產(chǎn)品的名稱不符和消費者的心態(tài)； ?大部分產(chǎn)品已經(jīng)到?jīng)]有任何利潤的情況，甚至在平時已經(jīng)將年底返利補(bǔ)貼進(jìn)去；大約 30%的經(jīng)銷商的銷售額下降； ?季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品容易斷貨，影響銷量，旺季發(fā)貨困難，運輸周期太長，占用資金太多，產(chǎn)品不是到岸價，其中存在黑洞； ?由于某些地區(qū)市場設(shè)點太密，缺乏引導(dǎo)，周邊市場互相沖貨，倒貨； ?大小經(jīng)銷商待遇差別影響小經(jīng)銷商積極性，公司對老經(jīng)銷商比較寬容，但老經(jīng)銷商的進(jìn)取愿望不大 ?銷售經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)人員變動過于頻繁（某地區(qū)辦事處主任三年換了五個），導(dǎo)致對市場情況很不熟悉，很難對市場起到指導(dǎo)作用，甚至產(chǎn)生危害，業(yè)務(wù)隊伍不夠上進(jìn)心，宣傳不夠。 產(chǎn)品大類、產(chǎn)品小類、產(chǎn)品品種以及規(guī)格之間的關(guān)系，沒有確定不同產(chǎn)品之間的關(guān)系，造成整個產(chǎn)品體系非?；靵y 考慮的基本上都是銷量和市場份額，而如利潤結(jié)構(gòu)、品牌結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)等都沒有系統(tǒng)地考慮，這樣就造成企業(yè)的競爭點很單一，即便達(dá)成了目標(biāo)銷量，也是以犧牲了利潤和品牌價值為代價的 整個策劃部、推廣部、品牌部在品牌推廣、策劃方案、對市場的反應(yīng)速度都不滿足快速消費品市場的要求；即便如此人員也大量欠缺，造成市場方案實施困難 部門間的工作 銜接 營銷部門劃分成四個部分，每個部門工作銜接有空白，彼此的功能定位不明確，造成市場銷售管理的混亂 25 銷售部門運作中的缺陷 銷售人員流動率（ 辭職、提升、調(diào)動 ）太高，危害市場的穩(wěn)定和對市場的控制
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