【正文】 領域得到的銷售收入占全部收入的比例。 BCG 的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現金牛 狗 繪制 BCG矩陣 ? 相對市場份額 以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額 通常以 0 .75或 0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領導者。由于評價結果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為 BCG矩陣。 價格競爭和非價格競爭 ? 有人說 BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。 劃分經營領域 ? 戰(zhàn)略中經常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經營領域就是資源的配置對象。 ? 對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結構也需要不斷調整。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。企業(yè)的經營決策中心、生產中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。企業(yè)內部分析 講授提綱 戰(zhàn)略管理第三章 本章的主要內容 ? 第一節(jié) 經營結構 BCG方法 ? 第二節(jié) 經營結構 業(yè)務屏方法 ? 第三節(jié) 創(chuàng)造價值活動分析 價值鏈方法 ? 第四節(jié) 資源與能力分析 新的理論觀點 以上內容是按對抗的層次展開的， 但這只是內部環(huán)境分析的一部分。 企業(yè)內部結構 ? 企業(yè)內部結構問題遠比我們討論的內容復雜。這家企業(yè)正在經歷一個地域多元化的過程。 第一節(jié) BCG方法 波士頓咨詢公司是由 1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是 “ help leading corporations create and sustain petitive advantage”。 一、主要內容 ? 波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人 Henderson認為，企業(yè)可能生產很多種產品，但真正為企業(yè)帶來收益的產品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調整產品結構。 ? 例：一家固體飲料公司的市場選擇問題 。 ? BCG最先提出劃分領域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關鍵因素”。 ? 那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？ ? 把它們劃分為兩個領域！ 經營領域評價 ? BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領域，并根據評價結果決定資源配置方向。 ? 在數學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 ? 市場增長率 可以用經濟增長率作為標準，或者用 10%。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。 單位產品成本 累計產量 成本變化與競爭 ? 隨著產業(yè)成長，在經驗曲線作用下，成本會逐步降低。 A階段 B階段 C階段 價格 成本 矩陣的財務特性 ? 凈現金流 ? （ 經營收入－直接成本 ） －追加投資 ? 毛利潤－追加投資 明星 毛利潤 + + 追加投資 + + 問號 毛利潤 + 追加投資 + + 收獲 毛利潤 + + 追加投資 + 失敗 毛利潤 + 追加投資 + 方法的特點 ? 強調不同類型業(yè)務的財務（特別是現金流）特征 ? 把多樣化的企業(yè)看成了一組現金流入和現金流出的關系 ? 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。 ? 經驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀 BCG矩陣的優(yōu)點 ? 直觀生動 ? 含有較少的主觀因素 ? 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 ? 一些企業(yè)如日本某公司在工廠 （ 相當于事業(yè)部 ） 中推行這種方法 ， 獲得了一定的成效 。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結構； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴張改善了經營業(yè)績。 公司卻選擇了發(fā)展家用電器 ， 為什么 ？ 明星 問號 收獲 失敗 電子產品 家用電器 電機 第二節(jié) 業(yè)務屏分析 一、戰(zhàn)略經營領域 二、 Mckinsey方法 三、 ADL方法 一、戰(zhàn)略經營領域 ? 劃分戰(zhàn)略經營領域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性 ? 每個戰(zhàn)略經營領域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經營單位則是負責在這個領域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構 ? 戰(zhàn)略經營領域與戰(zhàn)略經營單位有著邏輯上的對應關系，后者是在領域中組織經營活動的單位。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產品，涌入國際市場。這一新領域的突起構成了對 IBM新的危機。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經營單位（ IBU），一是戰(zhàn)略經營單位（ SBU）。 ? 獨立經營單位，是 IBM公司在 1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經營策略等，在產銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。 ? 戰(zhàn)略經營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。 ? 投資范圍與領域應該一致，不妨稱為“領域投資中心”。 二、麥金斯（ Mckinsey）方法 這種方法也稱為 GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和企業(yè)在每個領域的競爭地位進行評價，然后將評價結果投影到一個“屏幕”上。 通用電器的吸引力 相對競爭地位矩陣 行業(yè)吸引力 市場容量 增長率 收益水平 競爭強度 季節(jié)性波動 周期性波動 技術與資本需求 社會影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護的限制 機遇和威脅 進入和退出障礙 強 中 弱 相對競爭地位 市場份額 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對于競爭對手的利潤水平 技術能力 價格 /服務競爭能力 管理才干 強 中 弱 評價戰(zhàn)略經營領域的常用指標 ? 行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。 行業(yè)吸引力評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引