【正文】 。n 呵護(hù)員工，回報(bào)社會(huì)。n 我們的思維和行動(dòng)充滿緊迫感。n 我們富有創(chuàng)業(yè)精神，最大限度地減少繁文縟節(jié)，對(duì)提高生產(chǎn)率有著不懈的追求。n 作為一家技術(shù)公司，質(zhì)量是我們至高無(wú)上的承諾。n 近年來(lái)，在承接大型項(xiàng)目的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，以 80%的平均中標(biāo)率打敗了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為全球各大公司提供計(jì)算機(jī)及各種信息產(chǎn)品。第三次輝煌n 1996年， 新的服務(wù)n 1994年末， 并明確指出，技術(shù)創(chuàng)新不應(yīng)該圍繞公司自身產(chǎn)品展開(kāi)，而應(yīng)著眼于客戶和市場(chǎng)的需要。成功，意味著幫助我們的老客戶通過(guò)我們的技術(shù)解決他們的問(wèn)題，同時(shí)成功地把我們卓越的技術(shù)介紹給新客戶。IBM需要明確的使命感。他花了一年的時(shí)間對(duì)公司進(jìn)行重塑，強(qiáng)化企業(yè)與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯(lián)系。第三次興起n 身處困境， IBM經(jīng)過(guò)多方尋找，選擇了 54歲、無(wú)計(jì)算機(jī)行業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但有 27年從事咨詢、中高層管理工作經(jīng)理，尤其擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷技巧的 RJR煙草公司董事長(zhǎng)郭仕納擔(dān)任新一屆董事長(zhǎng)。n 1991年， IBM虧損 ， 1992年虧損 元， 1993年 1月， IBM便急轉(zhuǎn)直下。 84年， 第二次衰退n 80年代中期以后， n 1986年，康柏公司推出了 386計(jì)算機(jī)， DELL公司以其獨(dú)特的郵件銷售方式使個(gè)人電腦售價(jià)大幅度降低。競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)n 市場(chǎng)并不會(huì)聽(tīng)命于權(quán)威，只有傾聽(tīng)市場(chǎng)呼聲，善于創(chuàng)新的企業(yè)才能昌盛。而且 386價(jià)格高， IBM電腦整機(jī)利潤(rùn)將下降。創(chuàng)新的阻力n IBM拒絕采用 386，并阻礙 386推廣的原因：n 286仍然暢銷，價(jià)格低，利潤(rùn)豐厚。雖然 Intel進(jìn)行 386的開(kāi)發(fā)時(shí)就向 IBM打招呼，希望 IBM首先使用 386開(kāi)發(fā) 386微機(jī)，但 IBM表現(xiàn)非常冷淡，直到1985年 386開(kāi)發(fā)成功， 致命的錯(cuò)誤n 對(duì)于走下坡路的 IBM，致命一擊來(lái)自公司領(lǐng)導(dǎo)層拒不接受 386芯片技術(shù)上的決策失誤。第二次衰退的開(kāi)始n IBM的個(gè)人電腦從 1985年改由原通用產(chǎn)品分部經(jīng)理比爾 ?洛接管， 1988年又易手給來(lái)自大型機(jī)分部的吉米 ?坎內(nèi)維諾。到 1984年 IBM個(gè)人電腦營(yíng)業(yè)額已達(dá)到 40億美元， 1985年占據(jù)了市場(chǎng)份額的 80%。PC機(jī)，并很快成為個(gè)人電腦的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。第二次興盛時(shí)期n 1980年 9月， IBM成立了相對(duì)隔離的個(gè)人電腦開(kāi)發(fā)小組。n 1965年， DEC首先開(kāi)發(fā)出了小型計(jì)算機(jī)，而 IBM受大型機(jī)視野制約，沒(méi)有進(jìn)行小型機(jī)的開(kāi)發(fā)。n 1984年到 1990年， IBM大型機(jī)營(yíng)業(yè)額年增長(zhǎng)率從12%下降到 5%左右，市場(chǎng)占有率則跌到 40%以下。IBM的困境n 為了加快成本的回收， IBM放棄了產(chǎn)品租賃策略，改為實(shí)行全額銷售，為顧客選購(gòu)其他廠家的產(chǎn)品打開(kāi)了缺口。n 成本低的計(jì)算機(jī)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。n 技術(shù)進(jìn)步使得大型機(jī)產(chǎn)品壽命周期迅速縮短，開(kāi)發(fā)成本的回收越來(lái)越難。此時(shí)， IBM以每月 1萬(wàn)美元左右的租金在全球范圍內(nèi)出租的 5萬(wàn)多臺(tái)計(jì)算機(jī)為公司帶來(lái)了 72億美元的營(yíng)業(yè)收入和 9億美元的凈收益，并以 70%的占有率近乎壟斷了美國(guó)大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。第一次興盛時(shí)期n 1956年晶體管和 1959年集成電路的發(fā)明激發(fā)了計(jì)算機(jī)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的新浪潮。占領(lǐng)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)n 第一臺(tái)電子計(jì)算機(jī)的問(wèn)世，宣告了電子數(shù)據(jù)處理時(shí)代的到來(lái)， IBM投資開(kāi)發(fā)了 700系列、 650系列電子計(jì)算機(jī)，并以其強(qiáng)大的銷售服務(wù)及高層經(jīng)理對(duì)銷售的支持，超越先行者占領(lǐng)了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。n 1924年，公司總裁托馬斯 ?沃森更名為國(guó)際商用機(jī)器公司（ IBM），意在突出向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)提供先進(jìn)商用設(shè)備的經(jīng)營(yíng)宗旨。不過(guò)令人驚奇的是 1996年， IBM實(shí)現(xiàn)了 770億美元的營(yíng)業(yè)收入和 60億美元的凈利潤(rùn) 。創(chuàng)新管理思念食品股份十二門系列課程 之十二之十二n 讓頭腦充滿智慧n 讓心靈洋溢喜悅從 IBM的三次興衰談起IBM公司總體介紹n IBM是國(guó)際商用機(jī)器公司的簡(jiǎn)稱，它曾是美國(guó)四大工業(yè)公司之一，年?duì)I業(yè)額高達(dá)六七百億美圓，員工人數(shù)最多時(shí)達(dá)到 40余萬(wàn)人，被稱為 “藍(lán)色巨人 ”人 ”。IBM公司總體介紹n但自 80年代末， IBM陷入困境， 1991年至 1993年間，累計(jì)虧損額高達(dá) 162億美元，相當(dāng)于每天虧損 1480萬(wàn)美元。創(chuàng)始之初n IBM公司的前身是成立于 1911年的 CTR公司，早年主要生產(chǎn)計(jì)算器、制表器和記錄器。在整個(gè) 20年代和 30年代， IBM借助其強(qiáng)大的銷售力量，以及向商界出租打孔計(jì)算設(shè)備，進(jìn)而推銷配套打孔卡的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)手法，很快發(fā)展為美國(guó)最大、最有實(shí)力的商用設(shè)備制造企業(yè) 。n 50年代末， IBM已經(jīng)成功地占有了計(jì)算機(jī)市場(chǎng) 75%的份額。 IBM以其 4000人的研究開(kāi)發(fā)陣容和 50億美元開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)投入，大力利用這些新技術(shù)成果，于 1964年向市場(chǎng)投放了與原有計(jì)算機(jī)都不兼容的 360大型計(jì)算機(jī)，打擊了其競(jìng)爭(zhēng)者。潛在的威脅n 70年代的計(jì)算機(jī)行業(yè)面臨著一個(gè)復(fù)雜多變的市場(chǎng)。n 出現(xiàn)了一些小型的計(jì)算機(jī)企業(yè)。n 兼容機(jī)制造廠商帶來(lái)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。n 為應(yīng)付來(lái)自于小型企業(yè)及日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)， IBM在80年代中期前先后投入 400億美元資金用于降低產(chǎn)品制造成本，但它的銷售隊(duì)伍又在極力使公司成為產(chǎn)品差異化廠家，這樣使公司陷入了 “徘徊其間 ”的戰(zhàn)略困境。其他產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)n IBM以大型機(jī)為主的經(jīng)營(yíng)還受到了來(lái)自其他廠商的市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。n 更大的挑戰(zhàn)來(lái)自于迅速興起的個(gè)人電腦，該種產(chǎn)品引起了計(jì)算機(jī)行業(yè)的重大革命。由于擺脫了 “惟大型機(jī)獨(dú)尊 ”、視個(gè)人電腦為玩具的那些高層經(jīng)理人員的干擾和公司日益嚴(yán)重的官僚體制的束縛，這個(gè)由 50人組成的富有創(chuàng)新精神的開(kāi)發(fā)小組在不到一年的時(shí)間里成功研制出了 IBM個(gè)人電腦的成功n 在第一代 PC機(jī)成功后，研發(fā)小組又開(kāi)發(fā)了擴(kuò)展型的 XT個(gè)人電腦和提高型的 AT個(gè)人電腦，也取得了成功。個(gè)人電腦的成功n 但是，由于 IBM個(gè)人電腦核心部件依靠外購(gòu)，為其他廠家通過(guò)模仿追趕自己提供了機(jī)會(huì)，也為日后象康柏公司這樣靠外購(gòu)零配件裝配和營(yíng)銷技巧而成長(zhǎng)起來(lái)的 PC兼容機(jī)制造商創(chuàng)造了良好的發(fā)展條件。這樣 IBM由面向市場(chǎng)的營(yíng)銷者、創(chuàng)新者變成了守業(yè)者，集中統(tǒng)一管理的營(yíng)銷力量與煩瑣的新項(xiàng)目審批程序窒息了員工的創(chuàng)新精神。n 386是 32位的中央處理器，它的開(kāi)發(fā)成功意味著微機(jī)技術(shù)的革命。IBM仍然拒絕采用。若采用386，則配套元件和外圍設(shè)備都要重新設(shè)計(jì)，整個(gè)生產(chǎn)線都要徹底改造。n 此前只有大型機(jī)才使用 32位處理器技術(shù)，如果 IBM率先在微機(jī)上使用 386，將對(duì)自己的大型機(jī)形成挑戰(zhàn)。n 康柏等公司迅速抓住了機(jī)遇，向 IBM的霸主地位提出了挑戰(zhàn)。面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)， IBM公司逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力。IBM往日的輝煌已不在。IBM獲得 ，銷售利潤(rùn)率高達(dá)14%，這也是美國(guó)所有公司在此之前的最高贏利記錄，同時(shí)代表著 IBM事業(yè)的頂峰，此后， n 盡管公司采取了精簡(jiǎn)員工、增強(qiáng)銷售力量、重用產(chǎn)品租賃策略和重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)策略，但未取得預(yù)期效果。IBM的股價(jià)跌至每股 40美元以下，達(dá)到了 17年來(lái)的最低價(jià)。n 郭仕納重申了 IBM商標(biāo)的價(jià)值以及集中使用營(yíng)銷力量的必要性，強(qiáng)調(diào)各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。新的使命n 新的公司領(lǐng)導(dǎo)提出，為繼續(xù)執(zhí)世界信息產(chǎn)業(yè)之牛耳， n “IBM的使命是成為世界上最成功和最重要的信息技術(shù)公司。 ”以創(chuàng)新為動(dòng)力n 郭仕納重新強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要性，為此，他恢復(fù)了將營(yíng)業(yè)收入的 10%用于研究開(kāi)發(fā)投資的傳統(tǒng)做法。n 為了解用戶需求，郭仕納花了 40%的時(shí)間聽(tīng)取客戶的意見(jiàn)。IBM與第一銀行、國(guó)民銀行、美洲銀行等 15家擁有 6000萬(wàn)儲(chǔ)戶的銀行，聯(lián)合開(kāi)發(fā)和建設(shè)共享的全國(guó)性在線金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，為家用電腦使用者提供不出家門的存貸款金融服務(wù)，大大加強(qiáng)了同顧客的聯(lián)系。IBM向市場(chǎng)投放的新的大型機(jī)，僅 3個(gè)月時(shí)間就被搶購(gòu)一空。IBM經(jīng)營(yíng)的八大原則n 市場(chǎng)是我們一切商業(yè)活動(dòng)的動(dòng)力。n 客戶滿意度和股東價(jià)值是衡量成功與否的基本準(zhǔn)則。IBM經(jīng)營(yíng)的八大原則（續(xù)）n 時(shí)刻銘記