【正文】 小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 經驗與知識的區(qū)別，老板以后不要告訴別人你有經驗，要告訴別人你有知識，因為經驗和知識是有區(qū)別的，經驗只能稱為過去經歷的一些心得，但知識都是一個管理當中所得到的精華和寶貴的結論，是有區(qū)別的。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? ３、股權和分紅的并容：對一個人不完全信任，不能貿然給他股權，但為了激勵他，會給分紅，分紅簡單，但股權一外放，很可能會變成尾大不掉，分配股權有年限規(guī)定，但不會因為沒有股份就不給分紅，這是可并容的。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 家族企業(yè)的問題： ? １、內舉與外聘的沖突：中國人說內舉不避親，并不是因為他是我們的親人我們就不能用他，但我們的親人如果沒有外面的優(yōu)秀，這中間是要用什么人？這就形成沖突。家族企業(yè)要生存，和保持有效的運作，在高層管理人員里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成員。 ? 全球家族企業(yè)前五名：美國沃爾瑪，美國福特，韓國三星，韓國ＬＧ，法國家樂福。 ２、難免做一些別人不能做而你敢做的事。 ３、可以不太注意到表面上的那種關系，罵也不會感情破裂，但，外人一罵輕則消積抵抗，重則會窩里反，再嚴重就會帶人叛變。 ? 家族企業(yè)常常一片混亂，基本癥結在什么地方？ 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 家族企業(yè)的好處： １、彼此之間信任感很強。 新事業(yè)的資源投入是否決不影響原有事業(yè)。 ? RQ：關系商數。 ? 非貨幣性：口頭獎勵，公司會議，座談會，聚餐，授權。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 設計有效的激勵制度，不論是貨幣性還是非貨幣性，讓員工自動自發(fā)。 ? 三星：市場的任何反應，二天內一定要到達主管。 ? 清楚的組織圖表可以顯示公司權力與責任架構，尤其是快速的傳達系統(tǒng)。 ? 做一個老板任何重要的職位都要有左右手或接班人。 ? 要點：當你的船越來越大時，你需要水手和軍官越來越多，最后你自己也不可能再去拖甲板了。 —— 牛根生。 一再的說你懂不懂？知不知道？ ? 所以對一個公司，快要失去控制的時候，建議先把框架做好，然后確定員工都了解你的想法，最后把處罰和游戲的規(guī)矩先告訴他，慢慢縮減，會發(fā)現有的人是不好的就篩選出來，向篩沙子，不做這個動作，把不行的人拿掉，這公司很難管。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 已明顯的告訴游戲規(guī)則。 ? 先框架 —— 細規(guī)范 —— 再嚴謹的行為 —— 處罰的規(guī)定。 ? 外企和中國企業(yè)有什么不同？ 外企處分人動作特別快，國內企業(yè)處分人特別慢，外企對規(guī)矩要求很嚴謹，一開除起人來動作特別快，我們是規(guī)矩沒講清楚開除起來人特別慢，這是和人家最大的區(qū)別。 一開始操作就對觸犯有一個警告，必要的時候開始罰。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 先告訴他要遵守哪些規(guī)則。二，要清楚讓他知道這是一個規(guī)則。 ? 如果買一個公司，你會發(fā)現，一個不行的公司，通常有些不行的人，一個公司的人如果真的很棒，除非這個老板真的無能，這公司不可能不好，一個不好的公司要賣，那公司里就有很多壞人，這公司接下來的第一個動作就是把壞人拿掉。 ? 做老板要每天想一件事情，把誰搞掉沒有關系，把誰拿掉應不能再拖，所以做老板每天應想到誰應拿掉，底下人永遠有人告訴你誰應要進來。 ? 用人前面倒是不用怕，后面那個節(jié)制和弄掉倒非常重要。 ? 開除員工，絕對不能夠手軟，員工一旦發(fā)現不對勁，連股東都王佐斷臂，何況是員工？ ? 用人不是真正的問題，開除人才倒是一個常常要做到的問題。 ? 在大區(qū)內，沒超市的，錢收到當天要交公司，不允許業(yè)務員把支票帶回家，因為一個不誠實的業(yè)務員，支票只要擺在他的口袋過夜，第二天支票就不見了，結果他擁用，過幾天用別人的支票交公司。 ? 第二種， 公司誰開支票，誰有權拿印章，誰可以到銀行調頭寸 ，有沒有 一種牽制的作用？都叫內部控制。 ? 做一個老板要把一只眼睛悄悄擺在員工的身上，這出其不意的檢查非常重要，防范員工一起舞弊。 ? 定期且出奇不意的檢查你公司的運營狀況，不能有規(guī)律性，做老板一定不要讓員工感覺到你有一段時間一定是不在公司的，這樣會讓員工形成一種自然懈怠，應是突機檢查，出其不意檢查，并不是不相信員工，只是在沒有人向你一樣關心自己的企業(yè)的時候，只好自己跳下去，不是親自座鎮(zhèn)，也要經常不斷的抽查，只是不愿讓別人感到那樣現實，我可不希望大家表面上說人情，人性，人本，弄到最后老板要抱著公司哭。 ? 老板可以指到店長或負責人 —— 你不在的時候，指定一個代表充當信息集中區(qū)，老板不在，誰代理老板，叫職務代理人，一個公司一定要有一人，老板不在，收集所有信息，因為老板不可能到處問。 ? 不在乎有沒有人喜歡你，要在乎這個有人有沒有用，重要的是規(guī)范和價值，講人性少講人情。這個公司就很難挽救了。 ? 精明的老板 不必做個“好人” 不必標榜“開明”，強調“人本” 不必在乎員工是否“喜歡”你 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 人跟自然界中的動物沒什么多大區(qū)別，絕大多數的人太自私了，指望自動自發(fā)，自愛自律，是非常不容易的。 ? 中國人管人時，太強調儒家思想的那種氛圍，管中國人， 應先用法家 ，法家最重要的是規(guī)范， 先把規(guī)矩統(tǒng)統(tǒng)做好 ， 接著是儒家 ，強調做人的道理， 然后是墨家 ，強調兼愛天下，摩頂放踵， 最后道家最高的老莊玄學 ，無為而治。 ? 自己家里人的本事，別人都有，那最好是從外面找一個人，并非用自己的親人，不要給自己帶來麻煩。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 自己的親人適合做什么，應一開始就講明白，不要等他走到總經理位置時才發(fā)現他不適合，自己的親戚或子女一旦出了問題，在家族會議里面要馬上檢討，馬上提起一個警告或忠告，自己親人如果實在不行，就要適當縮小或免除他的職權，或他在職的時間，最后不行就請他們離開。 ? 如果合伙人是你親人？ 自己的親人并不是很好的合伙人，要先有這樣的認知，親人罵起來是不透明的，而且很少有人拿自己的親人開刀，讓父子或母子間的感情陷入一種僵持，或陷入一種困境。 ? 培養(yǎng)接班人要帶三年，幫三年，看三年。 ? 長痛不如短痛，在公司寧愿扮演黑臉，也不去扮演假的白臉，因為合伙人一對不勁，而且不愿離開，甚至想在公司鬧事，就招集董事會，必要時解散。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 實在不行，就把飯碗打破，大家都不要吃飯，召集股東開董事會協(xié)商，必要時解散。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 合伙人不是出力氣就算了，如果這樣會發(fā)現公司的向心力不夠，人總是要拿點錢才會對公司特別注意，一個人拿錢和不拿錢對公司的感覺是不一樣的。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 合伙人應該： 與你互補 能與他人共享 有市場經驗 對公司多一點貢獻，尤其是資金 ? 優(yōu)缺點統(tǒng)統(tǒng)一樣，那想法和策略就沒有互補的地方，就會形成共振。 ? 合伙人不對勁 —— 不敢王佐斷臂。突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 做人晶瑩剔透 (誠信、光明 ) 做事水滴石穿（用心、堅持） 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 中國開放以來，民企或私企的壽命在漸漸縮短，以前是 57年，后來是 24年，最后有人說是 年，我國中小企業(yè)到達一個瓶頸后就發(fā)展不上去，中國走的是社會主義計劃經濟路線，跟市場接軌的困難度有時比較多，尤其在中國是保護之下形成的一種氛圍，現在突然市場開放了，大家很難馬上接受這樣一種挑戰(zhàn)，或模式。是不是因為這樣市場產生一種壓力，以至于大家在管理的過程中，沒有注意到應注意的環(huán)節(jié)？所以平均壽命在縮短？ 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 我國民企比較發(fā)達的，還是沿海地區(qū)。 ? 要點：在企業(yè)組織里，沒有好兄弟，好朋友的余地，中小企業(yè)一開始總有幾個好朋友，好同學好同事或親戚作為合伙人，但企業(yè)組織里面，我們沒有那么多兄弟也沒有好么多好朋友，在競爭的組織里面，我們只有工作，不管以前他是誰，我們只問他對組織有沒有貢獻，當初大家一起打拼的，大家一起拿錢做企業(yè)，后來慢慢發(fā)現這個人不在適合當合伙人或能力有限。 ? 合伙人要帶著全體員工工作，只有幾個合伙人中間處的很好，員工和他處不來，這不象合伙人，象出資人。 ? 建議：注意他的過去，很少有一個人是離開時糟糕的，到了另一個公司就表現的很好，很少有學生在退學或開除后會很努力的工作 —— 如果來了，發(fā)現他不好，就要重新界定他的職權，告訴他適合做什么應該管什么或告訴他應該做哪一塊，合伙人有個毛病，總感覺自己象股東，就想管什么管什么，合伙人和員工處的不好，得罪客戶的時候就要重新界定他的職權 —— 還是不行，就除了股權以后免去他一切職務，保留分紅，但不給職權，很多人到這一步就下不了手了。 ? 可以合作的人就合作，不能合作的人就不要合作。 ? 守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 全世界家庭企業(yè)平均壽命只有二十四年，只有 30%能夠生存到第二代，能活到第三代的全世界只占 10%，中國話說富不過三，很有道理。 首先不要把自己的親人弄成高級主管，一旦發(fā)現他不適用的時候，他自己很痛苦，我們也很難受，自己的親人建議從中階主管干起，或低階，尤其是自己的子女。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 忠告：隨便用自己的一個親人，很靠近自己座很高的位置，這樣子叫表面上講的好聽，內舉不避親，其實外面看很容易感覺到，公司這么好的位置，重要職位總是他們家的人在做，很容易在公司中形成挫折感，很容易使公司人才外流，也許你是天意，但在做的時候要特別小心。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 追逐時髦管理論點 —— 又想開明，又想人本。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 不能倒著走，西方強大的企業(yè)都是先從框架做和規(guī)范做起，一個公司，當老板，不要指望一天到晚做員工的朋友，應先把規(guī)矩做好，一旦成朋友，就很難成規(guī)矩了，人都是這樣，一旦打打鬧鬧成了習慣，再要整頓就非常困難了。 ? 員工喜歡不喜歡你沒那么重要，如果你對員工把該做的都做好了，他還不喜歡你，是他不自愛，如果你該做的規(guī)矩都沒做好，說員工很喜歡你，其實是在一起混，一起打爛仗，吃大鍋飯，沒多久就不象樣子了。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 人，本身先要有價值，公司才會重用你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司什么貢獻。 ? 建議：無論何時你離開公司，都要清楚告知離開多久，目的地在哪，如何聯絡，中小企業(yè)的老板，員工最好隨時都能知道你到哪里去了，盡管不知真正的地點，也要知道他的方向，和可能回來的時間，多久能回來，甚至于怎么能找到你。 突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸 ? 公司在不太大時，盡