【正文】 以要先規(guī)范他們?！　〉诙?，老板不必標(biāo)榜“開明”和強(qiáng)調(diào)“人本”　　★★以人為本有個前提：他要先像個人，我們才能夠人本。（為什么壞的員工也說你好呢？）如果一個老板別人都說你壞，也說明你有了問題。一個公司一旦有了規(guī)矩有了制度再看看有沒有機(jī)會變成他的朋友，而不是先當(dāng)員工的朋友，再來看看我要不要做規(guī)矩，一旦做成朋友很難成規(guī)矩。甚至還有人夸張的說，公司要無為而治，這大概都忘記了西方任何強(qiáng)大的企業(yè)都是先從框架和規(guī)矩做起。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)—無為而治。但是管我們自己中國人應(yīng)該先用法家，法家最重要的就是規(guī)范?！　≡跉v史上面你讀歷代君王的傳記，或者讀到歷代臣相或者將軍的傳記，你會發(fā)現(xiàn)好馬被人騎，企圖成為員工的朋友。這個社會一強(qiáng)調(diào)“開明”，大家都希望做老板的是個非常講道理的人。這個名詞自從流行了以后，大家都常常強(qiáng)調(diào)這個名詞，又想“開明”，又想“人本”。也許你是無意，但這些事做的時候要特別地小心。這樣子就叫做表面上講得好聽點，內(nèi)舉不避親，其實外面來看很容易感覺到這個公司好多重要的職位總是他們家的人在做。　　五， 最后只能“王佐斷臂”放下職位請自己的親人（兄弟姐妹父母兒女）離開?！　∪?親戚或家人一但出了事情，在家庭會里面立刻要檢討，馬上對他提起一個忠告。面對親人應(yīng)該從一個中階主管干起，甚至于從一個低級主管干起，尤其是自己的子女?！　〉谌苌儆腥四米约旱膬鹤雍团畠洪_刀，讓父子或母女之間的感覺陷于一種僵持，或者陷于一種困境。我們必須認(rèn)識到這樣幾個困難：　　第一， 親人哪怕是父親都不見得是非常好的合伙人。步長集團(tuán)的趙步長，接班人是趙濤。吉爾達(dá)鞋業(yè)的余阿壽的接班人是余進(jìn)華。格蘭仕集團(tuán)的董事長梁慶德，接班人是梁昭賢。廣廈集團(tuán)的樓忠福，接班人是樓明。海鑫集團(tuán)的總裁李海倉，他的接班人是他兒子李兆會。中國人有一句話叫富不過三代。這中間只有30%能夠活動第二代。他的兒子現(xiàn)在已到了看三年的階段。三、如果合伙人是你的親人，怎么辦？ 　　中國的家族企業(yè)現(xiàn)在都到了第二代的時候。一旦發(fā)覺他不對勁，就重新界定他的職權(quán)，再不對勁，就把他的職務(wù)全部解除，然后我們把他當(dāng)成一個純粹的股東，如果實在是再不對勁，那就請他離開，必要的時候把公司解散。到了第四步就很難挽回了。因為合伙人如果不對勁，他不愿意離開，甚至想要鬧事，那必要的時候把公司解散，然后重新組建新公司?！　〉谒牟?，召集股東（董事）會，必要時解散。但是公司的事情你不要管?；蛘呤堑侥甑椎臅r候來領(lǐng)分紅。你可以告訴他，你可以回家，我們把薪水送到你家去。如果重新界定他的職權(quán)后還是不行，我們就用第三步。這叫做把該做的事情先講清楚。告訴他，他應(yīng)該管什么。 　　第二步，重新界定合伙人的職權(quán)。如果這個人已經(jīng)來了，發(fā)現(xiàn)他不太好。很少有一個人離開一個公司是非常糟糕的，到另外一個公司會表現(xiàn)得很好，也很少有一個學(xué)生在學(xué)校開除或退學(xué)之后，在別的公司會很努力的工作。等到人家已經(jīng)變成我們的合伙人的時候，我們才開始來研究這個合伙人好不好，我覺得這都是事后諸葛亮，放馬后炮。這只是一個前提，問題是不是每個合伙人都是這樣的。尤其是資金，這件事情不見得一定要說明公司缺錢，倒是要說明一個人拿錢和不拿錢，對公司的感覺是不一樣的。合伙人不只是出力氣就算了，因為如果合伙人統(tǒng)統(tǒng)都是出嘴巴，出力氣，你會發(fā)現(xiàn)對公司的向心力不會很夠。這樣對合伙事業(yè)來講，就好像對未來有點茫然的感覺?！　〉谌惺袌鼋?jīng)驗。其實合伙人是要帶著全體員工工作的。不是總經(jīng)理就是副總經(jīng)理，不是廠長就是副廠長?！　〉诙?，能與他人共事。合伙人之間在能力上、知識結(jié)構(gòu)上互相補(bǔ)充。一、什么是好的合伙人？　　合伙人應(yīng)該同舟共濟(jì)，像在一起劃船，應(yīng)該是一條心。但是在企業(yè)組織里面，我們沒有那么多兄弟，也沒有那么多朋友，在競爭的組織里面，我們只有工作。我們用這個成語的意思就是必要的時候要犧牲一條臂膀?！　∧敲?，我國中小企業(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手呢？　　這一講重點闡述中小企業(yè)在發(fā)展過程中常見的16個問題以及相應(yīng)對策。那么，我國中小企業(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手呢？《突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸》目錄問題一合伙人不對勁——不敢“王佐斷臂”　一、什么是好的合伙人？　二、如果合伙人不對勁，怎么辦？　三、如果合伙人是你的親人，該怎么辦？問題二追逐時髦管理論點——又想“開明”，又想“人本”　一、管理者的思想誤區(qū)　二、精明老板應(yīng)該記住的三件事　三、精明老板管好員工的六大法寶　四、如果公司倫理已經(jīng)蕩然無存，快要失去控制，該怎么辦？問題三事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與組織系統(tǒng)一片混亂　一、娃哈哈長大的難題　二、“超人癥候群”　三、精明老板如何實現(xiàn)輕松管理？　四、家族企業(yè)的問題問題四急著成立分公司——盲目擴(kuò)張　一、分公司并不是越多越好　二、開設(shè)新公司的三個條件　三、如何開設(shè)一個新的分公司？　四、如何委派分公司的經(jīng)理？問題五選錯了生產(chǎn)、銷售與研發(fā)的地點——疏忽地理優(yōu)勢　一、它們?yōu)楹芜x擇了上海？　二、什么是好的地理位置？　三、如何為公司選擇一個好地點？　四、公司大了，還待在家鄉(xiāng)嗎？問題六踏出混亂的第一步——倉倉促促地營業(yè)　一、好的開始是企業(yè)成功的第一步　二、公司匆忙開張的后遺癥　三、公司如何開第一個店？　四、公司第一鎰開店就搞砸了，怎么辦？問題七過于樂觀——強(qiáng)咽吃不下的飯　一、他們?yōu)槭裁催^于樂觀？　二、公司規(guī)模不大的時候應(yīng)該注意什么？　三、我們?nèi)绾未_定自己的市場定位　四、公司多出來的“枝節(jié)”如何修剪　五、小、中、大型企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)注意的瓶頸問題八差勁的信用規(guī)劃——硬著頭皮自己記賬/周轉(zhuǎn)資金不足　一、差勁的信用規(guī)劃　二、一個老板不懂財務(wù)，怎么辦？　三、一個公司在借錢時應(yīng)做的三個準(zhǔn)備動作　四、老板如何進(jìn)行資金管理？　五、一個老板如果手頭拮據(jù)，且又什么錢都借不到，怎么辦？問題九漠視財務(wù)上的數(shù)據(jù)——指標(biāo)亮起警示紅燈　一、老板真的可以對財務(wù)說“不知道”嗎？　二、每一個經(jīng)理人都應(yīng)該注意的四件事　三、一個老板應(yīng)該注意的財務(wù)報表問題　四、按順序排列自己公司最嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)問題十漫無節(jié)制的內(nèi)外庫存——只要東西沒賣，都是廢品　一、漫無節(jié)制的內(nèi)外庫存　二、庫存的兩難游戲　三、一個老板如何保持合理的庫存　四、一個老板在庫存計劃鏈前后應(yīng)該做什么問題十一忽略了公司理財——不會維持收入，不會出售事業(yè)，不會兼并別人　一、資本運(yùn)作是一種罪過嗎？　二、正確的理財觀念是什么？　三、如何維持收入——第一種理財方式　四、如何出售自己的事業(yè)——第二種理財方式　五、如何兼并別人——第三種理財方式　六、并購過程中的文化沖突問題十二過度服務(wù)，過度促銷——利潤成長率其實有一個拐點　一、利潤成長率其實是一個拐點（反曲點）　二、企業(yè)在現(xiàn)實的市場中應(yīng)考慮的三件事　三、我們?nèi)绾未_定服務(wù)與促銷的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)　四、不花錢地“四兩撥千斤”問題十三淹沒在混亂的市場競爭中——沒學(xué)會多走一步　一、他們?yōu)槭裁床欢嘧咭徊剑俊《?、什么是“多走一步”？　三、我們?nèi)绾伪葎e人多走一步？　四、逛一個店和愛一個店有什么不同？問題十四選錯廣告對象，缺乏廣告創(chuàng)意——宣傳效果何在　一、做廣告，究竟是誰指導(dǎo)誰？　二、我們做廣告時，選擇媒體要考慮四件事情　三、一個企業(yè)如何做廣告？　四、可口可樂和麥當(dāng)勞鋪天蓋地的廣告意義在哪里？問題十五過分依賴關(guān)系與運(yùn)氣——劃地自限　一、在某種程度上，投資就是一種賭博　二、如何經(jīng)營一個事業(yè)或啟動一個項目？　三、公司如何進(jìn)行擴(kuò)張？　四、貿(mào)然投入與錯失良機(jī)在“準(zhǔn)備工夫”上有什么不同？問題十六與消費(fèi)者對抗——如何預(yù)期及化解客戶的投訴與不滿　一、消費(fèi)者運(yùn)動是一個麻煩嗎？　二、我們?nèi)绾慰创M(fèi)者？　三、什么是錯誤的服務(wù)？　四、如何提高客戶滿意度？　五、為什么投訴的客戶是好客戶？突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸　　中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”。《突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸》內(nèi)容提要中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”。然而，有關(guān)調(diào)查表明：。然而，有關(guān)調(diào)查表明：。問題一：合伙人不對勁，不敢王佐斷臂　　王佐斷臂是中國的一個成語，講的是當(dāng)初投靠岳飛的王佐，為了說服一個金兵里面的人歸降，所以把自已的一條手臂砍掉，來獲取金人的信任。合伙人如何不對勁，在中小企業(yè)里面，一開始的時候總有幾個好朋友，好同學(xué)或是親戚，做為我們的合伙人。所以不管這個人以前是不是同學(xué)，是不是朋友，是不是親人，我們只問他對組織有沒有貢獻(xiàn)，當(dāng)初大家一起打拼的，大家一起拿錢做了一個企業(yè)，其實到了以后會慢慢發(fā)現(xiàn)，這個人不太適合當(dāng)合伙人。好的合伙人應(yīng)該具備這幾個特點：　　第一，與你互補(bǔ)。如果合伙之間優(yōu)點、缺點都一樣，那就產(chǎn)生不了共振效應(yīng)。好的合伙人不只是要跟你好，一個合伙人通常是主管，尤其是當(dāng)初打天下的，這種合伙人很容易最后變成高級主管。如果合伙人就跟合伙人之間關(guān)系很好，交情還不錯，一旦到了底下的員工，就不一樣了，這就叫做沒有跟其它的人有共事的機(jī)會。只有幾個合伙人處得來，員工跟他處不來，這個嚴(yán)格講起來不像是一個正式的合伙人，到是像一個出資人。搞企業(yè)就是要做生意了，最好就是合伙人當(dāng)中，至少有一兩個有市場經(jīng)驗，在別的公司做過人家的高級主管，或者是重要的管理者，如果兩三個合伙人大家都有錢，都從家里掏錢出來工作，開個公司，結(jié)果沒有一個做過市場，也沒有一個有這方面的經(jīng)驗，這樣的合伙或者是這樣的組織里面，我們就缺乏那種領(lǐng)導(dǎo)大家一起做市場的人。　　第四，對公司多點貢獻(xiàn)。因為一個人很奇怪，他只有拿點錢才會對公司特別在意，所以第四點最好對公司多點貢獻(xiàn)?！　∵@個合伙人如果愿意給公司貢獻(xiàn)一點資金，這個合伙人如果跟你在條件方面互補(bǔ)，這個合伙人如果跟你一樣對待員工，這個合伙人能夠有一點市場經(jīng)驗，這個叫做標(biāo)準(zhǔn)的合伙人。二、如果合伙人不對勁，怎么辦？　　第一步，首先要注意合伙人的過去。合伙人最好一開始就注意這個人的過去，在別的公司有沒有不好的事跡，這個人離開別的公司是不是和老板吵架，這個人在念大學(xué)，念高中是不是有過違紀(jì)，這個人在別的親戚或朋友，在社區(qū)里面是不是有人對他的印象不好，這個都叫做注意一個人的過去。所以注意一個人的過去，會很快的判斷這個人是不是一個很好的合伙人。該怎么辦呢？我們就用第二步。就是要告訴他，他適合做什么?；蚋嬖V他應(yīng)該做哪一塊。合伙人有個毛病，總認(rèn)為我是公司的股東，或者是老板或合伙人，我就可以想管什么就管什么?！　〉谌?，除了股權(quán)之外，免除他的一切職務(wù)。你可以定期或按期到公司來，你可以支付交通費(fèi)。我完全按照股權(quán)的比例給你，一分不少你的。我發(fā)現(xiàn)到了這一步很多人都下不了手，總是對合伙人非常的遷就，對合伙人總是怕來怕去，總是不好意思對合伙人開口，沒辦法免除合伙人的職務(wù)。那就是實在是不可能與這種人在一起了，也不聽，也不回家，要是我處在這個情況，我就把飯碗打破，長痛不如短痛。不過我們最好不要走到這第四步。還是最好一開始就注意到找一個正確的合伙人。我們用這四個方法來對付一個不太好的合伙人，就是剛才講的那句話王佐斷臂。茅理翔，寧波方太廚具有限公司的董事長，他的接班人是他的兒子，茅忠群35歲，那么茅董事長對他兒子的想法是帶三年幫三年看三年?！　∪澜绲募易迤髽I(yè)壽命只有24年。能夠活到第三代的全世界只有10%。　　我們來看看中國企業(yè)的第二代。傳化集團(tuán)的董事長徐傳化，接班人是徐冠巨。橫店集團(tuán)的徐文榮，接班人是徐永安。紅豆集團(tuán)的周耀庭，接班人是周海江。萬向集團(tuán)的魯冠球，接班人是魯偉鼎。　　如果合伙人不對勁的是你的親人，你的兒子和你的女兒，或者是你的兄弟姐妹，都叫做親人。（先要有這樣一個認(rèn)識）　　第二， 凡是自己的親人，罵起來總是很難罵得徹底，而且沒有辦法去免除這個親屬關(guān)系。如果合伙人是親人，但是不對勁，處理的方法有這樣幾個：　　一， 不要很輕易地把自己的親人一弄就弄一個高級主管，一旦發(fā)現(xiàn)他不適用的時候，大家都很難處理。　　二， 自己的親人適合做什么，應(yīng)該一開始就把話講明白，不要當(dāng)他做到總經(jīng)理的時候才發(fā)現(xiàn)他不適任?！　∷?，如果親人實在是不行，就要縮小、縮短或者是免除他的職權(quán)或在職的時間。不要隨意用自已的一個親人，很靠近自已，然后給他一個高職位。好像世界上的人才只有你們家才有，而且一但高級主管都是自己的家人，會在公司里很容易讓其它員工產(chǎn)生一種挫折感，很容易使一個公司的人才外流。問題二：追逐時髦管理論點——又想“開明”，又想“人本” 一、管理者的思想誤區(qū)　　很多人在管部下的時候都希望別人認(rèn)為他是個不錯的主管，所以就開始追逐這種時髦管理的論點。因為自從強(qiáng)調(diào)人性管理以后，這個人本，以人為本很快就在大家心目中流行起來了。其實這兩句話無可厚非，但是因為這兩句話在講的時候忘了一件事情，那就是公司先做的事情是什么，我們先來看一個要點吧?！　　铩铩镂覀冎袊诠苋说臅r候，都太強(qiáng)調(diào)中國懦家思想的氛圍，道理。先把規(guī)矩通通做好，接著就是儒家強(qiáng)調(diào)做人的道理，然后才是墨家強(qiáng)調(diào)兼愛天下，摩頂放總。如果今天我們是倒過來講，自己公司都沒有規(guī)矩，一天到晚指望他像一個人，還要兼愛天下包含客戶。所以一個公司當(dāng)一個老板，不要指望一天到晚做員工的朋友倒應(yīng)該先把規(guī)矩做好。二、精明老板應(yīng)該記住的三件事 　　精明的老板應(yīng)該要記住哪一些事情：　　第一，老板不必做個“好人”　　如果一個老板別人都說你好，說明你有了問題。（為什么好的員工也說你很壞呢？）做為一個好的老板，好的員工說你是一個好人，壞的員人說你是個壞人，這個老板就做得成功了。問題是我們的員工自動、自發(fā)、自愛、自律的人非常的少?！　〉谌?，老板不必太在乎員工是否“喜歡”你　　是否“喜歡”你這不重要，如果你對員工該做的事都做了，他還是不喜歡你那是他不自愛。沒多久這個喜歡就變成了不像樣子，這個公司就很難挽回了?！　】匆粋€案例，深圳華為的董事長任正非，60歲，重慶