【正文】 對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的深刻把握和理解，是咨詢?nèi)藛T和企業(yè)家的靈感所在，一方面需要豐富的經(jīng)驗(yàn)，另一方面需要掌握有效的分析方法。 32 三、企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷基本流程 來(lái)自客戶的需求； 來(lái)自前期參與項(xiàng)目談判人員的直覺(jué)； 來(lái)自合同及項(xiàng)目建議書(shū)； 來(lái)自對(duì)行業(yè)背景的深刻了解 來(lái)自項(xiàng)目組員的個(gè)人知識(shí)、閱歷、經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)等的判斷。 31 （四）管理體制不科學(xué) 東施效顰 —— 忽略對(duì)管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì) 中國(guó)改革開(kāi)放 28年來(lái)，企業(yè)導(dǎo)入了大量的先進(jìn)管理體系，但是大部分收效甚微，一個(gè)重要的原因就在于企業(yè)忽略了對(duì)管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)，而是急于求成，急著實(shí)施急著看到效果，可是往往“欲速則不達(dá)”。在兩人的分工合作中，廟里出現(xiàn)一派欣欣向榮的景象。 佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂(lè)佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。 彌樂(lè)佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒(méi)有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。 30 故事：用人之道 去過(guò)廟的人都知道，一進(jìn)廟門(mén)，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。 27 世界級(jí)大企業(yè)的授權(quán)模式則不同，他們不需要認(rèn)識(shí)被授權(quán)人，也不見(jiàn)得要信任被授權(quán)人，但是他們的授權(quán)模式帶來(lái)的結(jié)果是企業(yè)迅速擴(kuò)張。另一個(gè)層面：而問(wèn)題在于人與人之間的信任并不是永遠(yuǎn)不變的，所以中國(guó)企業(yè)家往往一會(huì)兒把權(quán)力下放了，一會(huì)兒又把權(quán)力收回了，使得下屬不知該如何開(kāi)展工作。 24 溝通不暢的演變過(guò)程 企業(yè)初創(chuàng) 迅速擴(kuò)展 違規(guī)反叛 （幾十個(gè)人） （人員激增） （嚴(yán)格監(jiān)控、細(xì)化制度） 不溝也通 溝通困難 不愿溝通 最終倒閉 情況惡化 （眾叛親離、墻倒眾人推） （制度愈嚴(yán)、失控越重） 實(shí)在想不通 員工流失 25 （三）有效授權(quán)困難 企業(yè)在規(guī)模很小的時(shí)候無(wú)需授權(quán)，老板一個(gè)人可以分配工作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：如何把權(quán)力向下交遞？這時(shí)有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問(wèn)題。 中國(guó)的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在 似乎也變成了這些西部牛仔，每天 “ 馳騁 ” 在茫茫的商場(chǎng)上，去解決如 同老虎一樣的問(wèn)題，可是一個(gè)企業(yè)的 問(wèn)題每天不止一個(gè)，所以企業(yè)家和經(jīng) 理人每天不是遇到一只老虎，而是被 一堆土狼包圍著，無(wú)窮無(wú)盡的問(wèn)題圍 繞著企業(yè)家和經(jīng)理人，使他們從早忙 到晚。所以，僅僅靠“勤奮”不能支撐企業(yè)的發(fā)展，這幾千年理念是否需要挑戰(zhàn)。 21 提醒 —— “忙亂”與“亂忙”是很多企業(yè)存在的問(wèn)題。在規(guī)劃了未來(lái) ,創(chuàng)造了遠(yuǎn)景后 ,還要有能力和企業(yè)員工溝通交流。管理理論認(rèn)為管理有四大職能 :計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。但這句話在現(xiàn)代企業(yè)管理里 ,不太合邏輯 ,因?yàn)槿f(wàn)一摸不到石頭怎么辦 ,是不是就掉下去了。 20 國(guó)際電話電信公司公司 前總裁 哈羅德 在改革開(kāi)放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過(guò)河。這給企業(yè)提出了更高的要求：除了大練內(nèi)功，搭建職業(yè)化管理平臺(tái)之外，更要運(yùn)籌帷幄，實(shí)行戰(zhàn)略管理。如果打敗所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成獨(dú)家壟斷，就會(huì)扼殺創(chuàng)新性，加速企業(yè)衰老的過(guò)程，最終會(huì)窒息企業(yè)生命，自己打敗自己。協(xié)作是未來(lái)的價(jià)值，聯(lián)營(yíng)是未來(lái)的結(jié)構(gòu)。 16 美國(guó)麥肯錫公司的咨詢專(zhuān)家喬爾 恩斯特認(rèn)為：“對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全損人利己的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。如果核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮企業(yè)。 13 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的杠桿系統(tǒng) ? 作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè) ? 作用力是企業(yè)剩余資源 ? 杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)吸引力 ? 支點(diǎn)是企業(yè)核心能力 14 杠桿系統(tǒng)：作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。 12 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)有 3個(gè)前提： 一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營(yíng)資源； 二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)； 三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。 兼并重組的目的是形成集團(tuán)合力， 但若不從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，甚至拉郎 配（不是企業(yè)自發(fā)為），由于利潤(rùn)山頭 的存在、人事關(guān)系的摩擦、領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì) 企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以 整合等等原因，卻損傷了核心層的核心 能力，更沒(méi)有形成愿望中的合力。” （二）盲目跟風(fēng) 9 （三）航母情結(jié) 上個(gè)世紀(jì)末，企業(yè)界流行 “ 把小舢板捆綁成航空母艦 ” ，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制形式。 在英特爾公司總裁格魯夫的眼里，做一個(gè)追隨者是沒(méi)有前途的。如今，市場(chǎng)體系逐步完善、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈、市場(chǎng)空隙越來(lái)越少，信息傳遞越來(lái)越快捷，企業(yè)如果還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)則注定要走向失敗。 7 改革開(kāi)放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣(mài)方市場(chǎng)走向成功。 韋爾奇曾經(jīng)這樣說(shuō)： “我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)。第四講 企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢 企業(yè)管理咨詢 2 不謀萬(wàn)世者 —— 不足謀一時(shí) 不謀全局者 —— 不足謀一域 3 本講主要內(nèi)容 一 、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū) 二 、企業(yè) 戰(zhàn)略管理 存在的 一般性 問(wèn)題 三、企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷基本流程 四、企業(yè)戰(zhàn)略管理診斷的內(nèi)容與方法 五、企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的課題 4 一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū) 企業(yè)目前在戰(zhàn)略選擇 、 制定和實(shí)施中主要存在 以下問(wèn)題： （一）流浪傾向 （二）盲目跟風(fēng) （三）航母情結(jié) （四）盲目多元化 （五）缺乏協(xié)作 許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為大忙人，以至于無(wú)暇顧及企業(yè)的使命和方向。通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克 ” （一）流浪傾向 6 企業(yè) 老總總在問(wèn)：電閘是否已拉下？門(mén)窗是否已關(guān)好？那件事情必須如此辦；這件事情必須那般辦；人事問(wèn)題必須我來(lái)定；錢(qián)的問(wèn)題必須由我一支筆；產(chǎn)品質(zhì)量必須多過(guò)問(wèn)；大的銷(xiāo)售客戶還是由我掌握；商品采購(gòu)還需多留心；領(lǐng)導(dǎo)的感情最好還是由我來(lái)聯(lián)絡(luò)；凡此等等，不分巨細(xì)、事必躬親，結(jié)果整天忙的焦頭爛額，哪還有什么思路？這種企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略。只要有好的產(chǎn)品、順暢的銷(xiāo)售渠道，幾乎不需要了解整個(gè)行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。 看到別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功便盲目跟風(fēng)，尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上缺乏獨(dú)立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略大都雷同。 “企業(yè)沒(méi)有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，跟在別人的后面走，短期內(nèi)可能有利可圖，但最終是要失敗的。 10 航母情結(jié) 老總們都有把公司盡 快做大的情結(jié)；政府有感 于中國(guó)企業(yè)的弱小、參與 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的乏力，也有把 企業(yè)做大做強(qiáng)的強(qiáng)烈沖動(dòng)。 11 （四）盲目多元化 企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的誘惑，在沒(méi)有掌握應(yīng)有的知識(shí)和信息的前提下盲目決策，在沒(méi)有足夠的資金準(zhǔn)備的前提下盲目上馬，在沒(méi)有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監(jiān)督和控制能力之外盲目擴(kuò)張，不能耐心地培育自己的核心能力，結(jié)果只能分散了兵力和裝備，在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己。 多元化的過(guò)程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過(guò)程。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對(duì)象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長(zhǎng)，就越易于撬起目標(biāo)對(duì)象。 15 （五）缺乏協(xié)作 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，也是合作經(jīng)濟(jì)或協(xié)作經(jīng)濟(jì)， 競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的?！痹谒蚕⑷f(wàn)變的市場(chǎng)中，任何一個(gè)企業(yè)做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。從單純型競(jìng)爭(zhēng)到協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)，從獨(dú)贏模式到雙贏模式、四贏模式（自己贏利、客戶贏利、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏利、社會(huì)贏利），是未來(lái)企業(yè)發(fā)展走勢(shì)。 17 總結(jié)： 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，企業(yè)想偏安一隅，不參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是不可能的。 18 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的一般性問(wèn)題 （一）摸著石頭過(guò)河 （二）有效溝通不暢 （三）有效授權(quán)困難 （四）管理體制不科學(xué) 19 （一）摸著石頭過(guò)河 “摸著石頭過(guò)河”是中國(guó)改革開(kāi)放的一句名言。 改革開(kāi)放走到今天已經(jīng)歷經(jīng) 28年的歷程，人類(lèi)已