【正文】 ? 稅收政策? 國際貿(mào)易管制? 勞工法? 政府穩(wěn)定社會文化因素? 人口統(tǒng)計? 收入分配? 社會變動性? 生活方式的變化? 對工作和休閑的態(tài)度? 消費觀念? 教育水平經(jīng)濟因素? 商業(yè)周期? G N P 趨勢? 利率? 貨幣供應? 通貨膨脹? 失業(yè)? 可支配收入? 能源供應和成本技術? 政府在科研中的投入? 政府和產(chǎn)業(yè)界對技術的重視? 創(chuàng)新與開發(fā)? 技術轉換的速度? 精神損耗的速度7 審視環(huán)境影響 企 業(yè)政府行動和重組人口統(tǒng)計社會文化資本市場 勞動力市場 競 爭經(jīng)濟條件供應商生 態(tài)技 術勞動力政策和產(chǎn)業(yè)關系財務政策游說國會市場營銷政策人口預測 經(jīng)濟預測環(huán)境感知 研發(fā)政策環(huán)境意識研發(fā)政策采購政策例 環(huán)境影響因素兩個重要的問題： 什么是關鍵影響因素和變化的驅(qū)動力？ 關鍵環(huán)境影響因素的影響力之差別是什么？ 8 PEST分析 全球戰(zhàn)略。 環(huán)境 正在發(fā)生什么樣的變化 ， 對企業(yè)和它的活動有何影響 ？ 什么是該企業(yè)的 資源的能力 ， 它能提供特別的 優(yōu)勢 或產(chǎn)生新的 機遇 ？ 誰是組織的 利害相關者 ， 經(jīng)理 、 股東或所有者 、 客戶 、 供應商 、工會及其他有影響力的人 ， 他們追求什么 ， 如何影響組織未來的發(fā)展期望 ？ 3 競爭環(huán)境分析 ? 任何一個組織都生存在一個復雜的 商業(yè)、經(jīng)濟、政治、技術、文化和社會環(huán)境 中。企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 忻展紅 教授 /博士生導師 1 第二章 戰(zhàn)略分析 ?競爭環(huán)境分析 ?識別組織的競爭地位 ?資源、核心能力與戰(zhàn)略能力分析 2 戰(zhàn)略分析 ? 知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。 《孫子兵法》攻謀篇 ? 戰(zhàn)略分析就是要認清企業(yè)的 戰(zhàn)略地位 。但環(huán)境是在變化著的，而且對不同組織的影響的復雜度也是不一樣的。類似的消費需求?？赊D移的市場全球市場匯聚。競爭者全球化。貿(mào)易政策。東道國政府政策。獲得資源的效率。高產(chǎn)品開發(fā)成本全球競爭政府影響成本優(yōu)勢圖 24全球化的驅(qū)動力9 PEST分析 10 環(huán)境分析 ? 《基礎電信協(xié)議》涉及：語音電話、數(shù)據(jù)傳輸、電傳、電報、移動電話和個人通信等 ? 該協(xié)議于 97年 2月 15日在日內(nèi)瓦達成， 98年 1月 1日起正式生效 ? 目前已經(jīng)有 72個締約方，尚有 62個未參加。作為獲得亞馬遜用戶群的報酬， 將分 3年向 亞馬遜支付 億美元 ?客戶關系擁有者和網(wǎng)絡擁有者開始分離 接入網(wǎng)的引入競爭將加劇這一過程 傳統(tǒng)電信服務商能否成為最大的 ICP ?客戶聚集經(jīng)營者的出現(xiàn) 為企業(yè)提供 IT 服務和新的商業(yè)模式解決方案 16 波特鉆石法 ? 波特認為一個植根于民族的組織對其發(fā)展成為具有全球規(guī)模優(yōu)勢的組織扮演著重要角色。 (內(nèi)生優(yōu)勢 ) 公司戰(zhàn)略，結構和競爭相關和支撐產(chǎn)業(yè)需求條件因素條件圖 25國家優(yōu)勢的決定因素17 波特鉆石法 (1)可能有一些特殊的 因素條件 (factor conditions)在國家水平上有助于解釋獲得優(yōu)勢的基礎。 (日本、瑞典 ) (3)一個成功的產(chǎn)業(yè)可能導致 相關和支撐產(chǎn)業(yè) (related and supporting industries)的優(yōu)勢。 (德國、日本 ) 18 場景分析 (Scenarios Analysis) ? 對高度不確定性環(huán)境進行 場景分析 ? 作為考查環(huán)境影響因素的一種方法，識別 主要影響因素 和 驅(qū)動力 還可以通過 場景構造 來實現(xiàn)。 ?第一個好處是管理者可以針對場景研究 戰(zhàn)略選擇 ，并問： “ 如果是 … 場景發(fā)生 ， 我們怎么辦 ？ ” 或“ … 場景的影響是什么 ？ ” 。 ? 根據(jù)歷史上對組織影響最大力量來確定關鍵假設 ， 盡管這是危險的 ， 因為它沒有考慮未來變化的不確定性 。 場景有兩種方式建立 ? 如果因素很少 ， 由因素直接建立場景 ? 如果考慮的因素很多 ， 可以采用 場景 “ 色調(diào) ” 的方式 ， 例如 ， (a)最樂觀的前景和最悲觀的前景；或 (b)根據(jù)支配主題劃分 ， 如例 (b)中殼牌石油公司 如果采用了具有高影響力和高不確定性的因素 ， 則場景必須表達可能的未來 ， 而這些未來前景一定要在 戰(zhàn)略選擇過程中考慮 。 新疆界 (New frontiers) – 在這一場景中 ， 采取經(jīng)濟和政治自由化的國家的財富創(chuàng)造獲得增長 。 這就創(chuàng)造了高水平的能源需求 ， 需要物質(zhì)新資源的開發(fā)和效率的改善來為這種成長加油并防止需求超過供應 。 這就造成了一個區(qū)域性 、 經(jīng)濟 、 文化和宗教劃分的世界 ，在這樣世界中的沖突將使國際生意很難做 。 這種不利的投資氣候被世界的這種深度分化進一步惡化 。 23 產(chǎn)業(yè)結構分析 ? 五種力量模型 (產(chǎn)業(yè)結構 ) ? 產(chǎn)業(yè)總體吸引力 ? 競爭與合作 ? 關鍵問題 24 五種力量分析 競爭對手新入侵者替代品供應商 買 方新進入者的威脅買方的侃價的能力賣方的侃價的能力替代品的威脅25 五種力量分析 新進入者的威脅 ?進入者的威脅取決于 進入壁壘 的大小 ， 最典型的壁壘： ?規(guī)模經(jīng)濟 ?進入所需的資金 ?獲得分銷渠道 ?與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢 ， 稱為 經(jīng)驗曲線 ?預期的報復 ?法律或政府行為： 管制 ?差異化 26 五種力量分析 買方和賣方的實力 ?下述因素可使買方實力增強： ?買方的 集中 ?賣方產(chǎn)業(yè)的 分散 ?有 可選擇 的供應源 (甚至培養(yǎng)新的供貨源 ) ?產(chǎn)品中元件和材料成本為主 ?更換供應商的 轉移成本 低 ?存在買方的 向后整合 的威脅 27 五種力量分析 買方和賣方的實力 ?下述因素可使賣方實力增強： ?賣方的集中 ?更換供應商的轉移成本高 ?賣方的品牌知名度高 ?賣方的客戶高度分散 28 例 中國彩電大戰(zhàn) 例 市話接入 ? 最近 ， 在中國進行的彩電大戰(zhàn) ， 就涉及到彩電制造商與彩管制造商之間買賣雙方的關系 。 ? 在美國 ， 隨著長途電話業(yè)務的競爭 ， 話費降低很快 。 為了鼓勵市話競爭 ， 在技術上提出了 “ 隨身號碼 ” (portable number)的概念 。 第一 ， 是否要鋪另一條用戶線 ？ 第二 ， “ 隨身號碼 ” 數(shù)據(jù)庫的成本；第三 ， 不同市話公司之間的互聯(lián)互通和結算成本 。 29 五種力量分析 替代品的威脅 ?產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代 ? 自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競蝕(替代信件和傳真 ) ?需求的替代 ? 精密鑄造對車削產(chǎn)品的替代 (收錄機替代收音機 ， IP替代 ATM) ?總量替代 ? 要研究居民可支配消費結構 ?不使用也可以看做一種替代 ? 綠色產(chǎn)品 30 五種力量分析 競爭對手的對抗 ? 競爭對手的平衡 (最穩(wěn)定的市場傾向于若干起支配地位的企業(yè) ) ? 市場成長速度 ? 全球客戶的存在和發(fā)展 ? 高固定成本的產(chǎn)業(yè) ? 富余的生產(chǎn)能力大量增加 ? 差異化的重要性 。 使他們的競爭能力得到有效的增強 ? 高退出壁壘產(chǎn)業(yè) 31 產(chǎn)業(yè)總體吸引力 ? 一個產(chǎn)業(yè)的五種力量的強弱 ? 一個企業(yè)可以通過自己的戰(zhàn)略來影響五種力量，但可能加劇競爭和惡化環(huán)境 ? 很多企業(yè)的成功來自其產(chǎn)業(yè)的吸引力，而不是他們閃光的管理戰(zhàn)略 ? 產(chǎn)業(yè)發(fā)展有自己的規(guī)律 32 產(chǎn)業(yè)生命周期 引入 成長 成熟 下降增長：鼓勵加入 流程創(chuàng)新，加入成本下降新加入者改變規(guī)則改變：需求，細分，渠道，買主集中商品轉換：差異化生產(chǎn)流程和市場營銷的革新由于高科技的貢獻，有反成熟的現(xiàn)象 33 產(chǎn)品生命周期模型 開發(fā)期 成長期 淘汰期 成熟期 衰退期用戶/買方競爭條件少數(shù)早期的試用者使用者增長產(chǎn)品和服務的嘗試使用下降可能很多競爭為產(chǎn)量而銷價弱者淘汰出局用戶飽和靠信任回頭競爭者進入為市場份額斗爭無差異的產(chǎn)品和服務少數(shù)競爭者一些競爭者退出有選擇的分銷為保持份額斗爭獲得/爭奪份額困難強調(diào)效率/低價購買的選擇增加圖 生命周期模型34 競爭與合作 ? 尋求獲取優(yōu)勢的基礎并不總是通過直接的競爭達到的 ， 或許組織之間的合作也是獲得優(yōu)勢的一條明智的途徑 。 例如： ? 合作的結果給予比組織單獨運營時更多的附加價值 ? 合作使組織有更多的精力于自己的核心能力 ， 擺脫外圍的 、 無用的活動 35 競爭與合作 ? 五種力量的框架在下面例子中可見 ? 買賣雙方合作 。 獲得當?shù)厥袌鼋?jīng)驗的唯一方式可能就是與當?shù)剡\營者合作 。 戰(zhàn)略集團分析 – 分析競爭的一個問題是 “ 產(chǎn)業(yè) ” 的概念并不總是很有效 ， 因為產(chǎn)業(yè)的邊界很模糊 ， 因而不能為競爭提供足夠精確的描述 。 這就需要一些中介基礎來認識組織在公司層級和產(chǎn)業(yè)之間的相對位置 。 38 戰(zhàn)略集團分析 ? 戰(zhàn)略集團分析 的目標是識別精細定義的集團 ， 每一個集團代表具有相似的戰(zhàn)略特征 ， 遵從類似的戰(zhàn)略或在相似的基礎競爭 。 圖 于識別戰(zhàn)略集團的 、 在組織之間差異迥然的特征 。 這類分析有下列用途： ? 它有助于識別誰是最直接的競爭者 ， 什么樣的基本競爭對抗會在戰(zhàn)略集團中出現(xiàn) ， 在其它集團如何 ? 一個組織是否能從一個戰(zhàn)略集團轉移到另一個集團 ? 戰(zhàn)略集團分布圖可以用來識別戰(zhàn)略機遇 ? 戰(zhàn)略集團分布圖還有助于識別重大的戰(zhàn)略問題 39 ? 產(chǎn)品或服務 多樣化 的程度? 地理覆蓋 的程度? 所服務的 市場細分 的數(shù)目? 所用的 分銷渠道? 品牌 的數(shù)量? 營銷 努力(例如廣告擴張，銷售力量的規(guī)模)? 垂直整合 的程度? 產(chǎn)品和服務 質(zhì)量? 技術領先(是領先者還是跟隨者)? 研發(fā)能力(產(chǎn)品或過程的創(chuàng)新)? 成本地位(例如在降低成本方面的投資)? 生產(chǎn)能力的 利用率? 價格政策? 裝備 水平? 所有制結構(獨立公司或母子公司關系)? 與 有影響的團體 的關系(例如政府、城市)? 組織的 規(guī)模圖2 . 9 識別戰(zhàn)略集團的某些特征40 例 戰(zhàn)略集團和戰(zhàn)略空間 A1跨國主流品牌A3國內(nèi)主流品牌C3國內(nèi)自主商標B2國內(nèi)小品牌1500100地理覆蓋EC 面積 的%推銷強度 推 銷成本占銷售額的 %(a) 戰(zhàn)略集團： 80 年代 EC 食品加工業(yè)Unilever, BSNNestle, Grand MetUnited BiscuitsUnigateHillsdown,BookerColman39。 市場細分是關于 消費者或用戶 之間的異同分析 。 理解市場細分分析 ， 需要考慮下列問題 : – 多種市場細分的 基礎 ， 圖 – 評價細分市場的 吸引力 ， 可以應用五種力量分析 – 相對的細分市場份額 – 通過自己 獨有的能力 發(fā)展和建立戰(zhàn)略才最有可能獲得競爭優(yōu)勢 。 例 – 與其全面地進入一個市場 ， 不如 集中 于一個或幾個窄的和特殊的細分市場更為有利 43 圖 市場細分的一些標準 因素類型 消費者市場 產(chǎn)業(yè)/組織的市場人/組織的特征購買/使用條件用戶對產(chǎn)品特點的需求和偏好年齡，性別，民族收入家庭人口人生階段地區(qū)生活方式購買量品牌忠誠度使用目的購買行為購買的重要性選擇標準產(chǎn)品的相似性價格偏好品牌偏好希望的特性質(zhì)量產(chǎn)業(yè)地區(qū)規(guī)模技術贏利能力管理應用，批量購買的重要性購買頻率購買過程選擇標準分銷渠道性能/服務要求來自供應商的幫助品牌偏好希望的特性質(zhì)量44 例 Foseco 將核心能力與細分市場匹配 ? 識別特別適合核心能力的細分市場的本領可以提供競爭優(yōu)勢的防御基礎 ? Foseco， Burmah Castrol化工集團的組成部分 ， 長期為鋼鐵廠供應化學耐火材料 ， 用于澆鑄鋼水的大型漏斗 (5～ 10米 )的襯里 。 盡管漏斗襯里對鋼鐵廠是至關重要的 ， 因為它事關財務 、 健