【正文】 要的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量，我們應(yīng)把制程速率調(diào)整到等于顧客需求率。*Capacility：產(chǎn)量能 .在一段連續(xù)的時(shí)間內(nèi)，某一流程可提供的最大產(chǎn)出或服務(wù)數(shù)量，也是平均完成率的一種。Completion.任何工作項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入該流程，但還沒出來。Process）WorkProcessWIP： 在制（辦）品 (事 )（ Thing*TIPcyclecycleLeadLeadLT/.務(wù)必查一下 MSA,看看資料的準(zhǔn)確性。Time及 Process.了解 LeadLaw”計(jì)算前置時(shí)間；（ Cp， Cpk， SPC） 。你該收集與專案目標(biāo)及目標(biāo)顧客有關(guān)的資料；，其中包括所有衡量指標(biāo)的運(yùn)作定義（Operational Definition） 。 VSM(basic),并加入失效率，不良率，時(shí)間等等在 VSM上用到的資料。作法：（需求，抱怨）即 VOC，至可以衡量的品質(zhì)，成本，時(shí)間關(guān)鍵特性即 CTQ，也即將顧客聲音放在樹頂，往下問為什么后，再連續(xù)不斷往下展開，直到可以衡量的品質(zhì)特性為止； Pareto找出問題重點(diǎn)；，并用 Run對公司而言也是重要的；確認(rèn)財(cái)務(wù)效益；建立 /確認(rèn) SIPOC圖的范圍；檢視目前是否亦各種資料可提供各項(xiàng)衡量基準(zhǔn)；包括時(shí)間，不良率，重工等等，以便描繪出價(jià)值流圖 .，邀請專業(yè)參與者及重要關(guān)系人，讓他們隨時(shí)了解專案所有資訊。顧客而言是重要的；用既有資料來確認(rèn)專業(yè)的問題可以跳過幾個(gè)步驟，但在 DMAIC中要注意以下兩點(diǎn)：1）問題是復(fù)雜的，不能一眼看穿，則要遵循 DMAIC的所有步驟 ，并要有具備不同知識或?qū)I(yè)的人，收集大量資料，利用科學(xué)方法去研究； 2）考慮風(fēng)險(xiǎn)，即考慮以下三個(gè)問題：是否真有資料顯示，一眼看穿的解決方案是最佳的。workpart*成立改善小組：.由主管（流程）為盟主，挑選主要問題為突破口，改善其所主導(dǎo)和運(yùn)作的作業(yè)流程；.盟主挑選所有相關(guān)業(yè)務(wù)的精英代表為小組成員，以項(xiàng)目方式例行工作一同執(zhí)行。運(yùn)用 DMAIC改善 速度、品質(zhì)、成本D:(Define)定義； M： （ Measure）衡量；A：（ Analyze）分析； I：（ Improve）改造；C： (Control)管制；（ Projecttime）.在 DMAIC所有階段，所有成員都要參與；.時(shí)程視范圍大小而定，通常為 1到 4個(gè)月 ；*是否要遵循 DMAIC所有步驟？答：不一定。? 如何知道該方案能真正解決問題？? 該方案中存在哪些缺點(diǎn)？ 若無足夠資料支持，就必須按部就班走完 DMAIC.定義階段（ Define）*團(tuán)隊(duì)成員必須對專案范圍，目標(biāo)，財(cái)務(wù)效應(yīng)，以及績效達(dá)成共識；*完成項(xiàng)目章程（ Team Charter） .目標(biāo)陳述； .專業(yè)范圍； . 時(shí)程表； .成員名錄； .高階流程圖“SIPOC”； .責(zé)任指派；*步驟：檢視項(xiàng)目章程；確認(rèn)問題說明與目標(biāo)是存在的；對 （時(shí)程，里程碑，預(yù)算）衡量階段（ Mesure）*完整了解流程現(xiàn)況，并收集與流程 速度 ， 品質(zhì) ， 成本 等相關(guān)的可靠資料，并運(yùn)用這些資料來找出問題的根本原因。Chart展現(xiàn)出來；（最好 最壞） 70%來查換 D階段的目標(biāo)值是否合理； “是誰做了什么事？ ”以便研究流程中人與人，部門與部門間交接動作的合理性；，向 顧客 角度的價(jià)值方向 邁進(jìn) 。 的 輸入，輸出 與 流程。，檢視有哪些類型工具可用于你所收集的資料類型，必要時(shí)調(diào)整資料收集計(jì)劃書； Grage RR（生產(chǎn)，研發(fā)，品保等單位）；； “Little’s，以反應(yīng)最新狀況；：刪除非加價(jià)的流程步驟，或用 SPC改善導(dǎo)致特殊原因的 X，以改善時(shí)間，效率與能力；：.以手動方式建立價(jià)值流圖，泳道圖，用貼紙，圖形工具大家一起研究。Time， TaktCapability。Measure： Lean 的術(shù)語定義*TLT/CT： 總前置時(shí)間（ TotalTime， ProcessTime， ProcessTime， TotalTime）.某一工作項(xiàng)目進(jìn)入一個(gè)流程到離開的時(shí)間，如屋主打電話要求辦理貸款到辦完品均為 33天?；?in或 in*AverageRate：.某一流程在一段界定的時(shí)程后，輸出的平均數(shù)量。.上月每天完成 100個(gè)財(cái)務(wù)貨款申請。 .流程產(chǎn)能為每天最大處理 120筆房貸申請案。平均完成率太低，令顧客失望，太高則產(chǎn)生庫存浪費(fèi)。 即單位時(shí)間需求量 = 即每單位產(chǎn)量的時(shí)間 如， 8小時(shí)要完成 60份客戶訂單，則 *Time資料輸入人員，在將資料輸入電腦系統(tǒng)前，會先將一整天房貸申請單整理在一起，因此，會導(dǎo)致當(dāng)天所有收到的申請案輸入作業(yè)延遲，故為一個(gè)時(shí)間陷阱。Constraint：產(chǎn)量限制例，資產(chǎn)評估員一天可評估 120項(xiàng)資產(chǎn)，但顧客需求為一天須完成130筆申請案，則該資產(chǎn)評估員顯然是一個(gè)產(chǎn)能限制。Add*NonValue附加價(jià)值成本，因上述動作全部可電子化。(加價(jià) ):必須透過這些活動，才可將產(chǎn)品或服務(wù)交給顧客，且此活動符合顧客需求，愿出錢購買，停止它，則會抱怨。但從顧客看來，這些活動不能加值。例，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)工作停掉它，內(nèi)部客戶抱怨。例，不必要檢查，移動，重復(fù)簽核等。 b）使用 Little’s Law 來計(jì)算平均總前置時(shí)間。.提升 PCE，只有除去無附加價(jià)值的工作和成本。Little’s”：（力托法則）.改善總前置時(shí)間的方法有兩種 ,即： a）提升平均完成率，但需要加人力物力。b）減少 WIP（在制品）。降低 TLT：即 TLT有下列數(shù)種方式：（ WorkstationTime） WTT.對任一流程步驟，或工作站而言，它的 WTT是指準(zhǔn)備及完成該步驟的所有不同事項(xiàng)（可以是工作項(xiàng)目，或庫存單位 Keeping? 對改善活動而言， WTT很重要，因它能幫你標(biāo)出應(yīng)將改善重點(diǎn)放在哪些流程步驟（時(shí)間陷阱）上。此處， k為該流程中第幾個(gè)流程步驟；Size）；Measure：時(shí)間陷阱和產(chǎn)能限制分析（ Time Traps VS. Capacity Constraints）.產(chǎn)量能：在一段連續(xù)時(shí)間內(nèi)，某一流程可提供的產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量；.產(chǎn)量能限制：在流程中因某種活動的存在，使得其平均完成率無法達(dá)到顧客需求率。*時(shí)間陷阱會造成流程中延遲，有時(shí)被誤認(rèn)為瓶頸。.時(shí)間陷阱源于不良管理政策（如，輸出批量大小遠(yuǎn)多于需求量），過長的準(zhǔn)備時(shí)間，設(shè)備或人力停滯，或是品質(zhì)問題。 *產(chǎn)量能限制? 只限于 “產(chǎn)量能 ”，如以 “每小時(shí)的單位數(shù)來衡量 ”， Unithour。? 產(chǎn)量能限制，也是隨時(shí)變化的（ 每月，每周，每天變 ）， 視產(chǎn)品組合或特別原因，（新產(chǎn)品導(dǎo)入，特殊訂單等）而定。*打擊時(shí)間陷阱與產(chǎn)量能的限制? 先處理產(chǎn)量能限制問題，如此你就能達(dá)到顧客需求，然后再處理時(shí)間陷阱問題。? 仰賴直覺會令你迷失方向。方法一：Rate）分析它將每個(gè)流程或流程步驟的 TaktTime? 將流程 Takt? 與顧客需求比較，以判斷出時(shí)間陷阱是否為產(chǎn)量能陷阱。Step1：收集必要資料；即每段時(shí)間的顧客需求量 Step3：分析數(shù)據(jù)。若該時(shí)間陷阱沒有足夠的平均完成率去滿足顧客需求，它也是一個(gè)產(chǎn)量能限制。工作項(xiàng)目流程處理時(shí)間圖（ TaskTime工作站周轉(zhuǎn)時(shí)間最長的流程步驟，就是會為流程帶來最嚴(yán)重延誤的時(shí)間陷阱。? 若問題出在準(zhǔn)備時(shí)間上，利用 “四步快速準(zhǔn)備法 ”解決。? 若問題是在批量大小，則采用謝列公式計(jì)算最小安全批量（ Min.batchsize（最小安全批量）＝ B＝ rate）； X＝不良率； P=每單位的處理時(shí)間N＝在一個(gè)站位執(zhí)行不同種類的工作類別數(shù)；? 在采取改善行動后，接著找出最新的 “最大 ”時(shí)間陷阱，繼續(xù)改善，直達(dá)目標(biāo)為止。衡量階段所用到的分析與改善工具（一）泳道圖 （ Swim Lane Flow Chart）*重點(diǎn)：?表達(dá)是 “誰 ”做了什么事。*作法：。，將貼紙放在泳道上。*原則：，某個(gè)人，某項(xiàng)功能，只能在此圖上出現(xiàn)一次。，是由于資訊不齊或遺漏，則應(yīng)采取防呆，防錯(cuò)方式改善，如此除非資料完整，否則無法移到下一個(gè)流程中去。，若有多于一個(gè)輸出時(shí)，表示必須設(shè)一個(gè)決策點(diǎn)，或是工作并沒有細(xì)分到適當(dāng)?？偨Y(jié)：打破部門間壁壘，整合破碎分散流程用親合圖法，重新規(guī)劃在泳道上。Stream）目的：研究流程中的工作流，資訊流，物料流及重要的衡量指標(biāo)。步驟一 步驟二 步驟三DataSetupinTime資料設(shè)定時(shí)間 420分鐘等候處理數(shù)量 22等候時(shí)間 122分圖中：復(fù)雜度為通過該站（步驟）不同產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)數(shù)；Process Time（ P/T）；每一種產(chǎn)品或服務(wù)每一單位增值時(shí)間；Setup（ change over） Time :準(zhǔn)備或設(shè)定時(shí)間 由某一產(chǎn)品或服務(wù)換到另一產(chǎn)品或服務(wù)，耗用的時(shí)間，包括某人開始到全