【正文】 有多種專業(yè)施工能力 工程項目組織機構（ P62） 建設項目的組織機構包括 項目法人 (或稱建設單位，在合同中稱為甲方 )的機構與 承包單位 (如設計單位、施工單位、在合同中稱為乙方 )的組織機構。但縱向、橫向的協(xié)調工作量大，可能產生矛盾指令，對于管理人員的素質要求較高。 ? 項目管理組織由公司職能、項目兩套系統(tǒng)組成，并呈矩陣狀。 （ 2）主要特點 ?既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢； ?資源配置有優(yōu)勢，人員使用靈活，結合松散，配合生疏。但要求企業(yè)具有較強的約束機制和綜合管理能力。 ? 有利于延伸企業(yè)經營職能，但企業(yè)對項目部約束減弱； ? 容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題； ? 適用于 分散的、遠離企業(yè)管理層的大中型工程項目。 ? 項目的行政事務、財務、人事等在公司規(guī)定的權限內進行管理。 項目經理 質量 進度 成本 ? 班組 班組 班組 ? 市場部副總裁 工程部副總裁 技術部副總裁 供應部副總裁 公司總裁 財務部副總裁 人力部副總裁 客戶服務部經理 內銷部經理 進出口部經理 制造部經理 裝配部經理 檢測部經理 生產計劃部經理 裝運部經理 系統(tǒng)工程經理 電子工程經理 軟件工程經理 機械工程經理 技術記錄經理 采購部經理 檢驗部經理 職能型組織結構案例 1 ? 總經理 營銷部 生產部 研究與開發(fā)部 財務部 人事部 項目組 A 項目組 B 項目組 C 會展中心工程建設協(xié)調領導小組 組長：市政府秘書長 副組長：市財政局副局長 市監(jiān)察局副局長 市建設局副局長 會展中心總經理 董事長 總經理 會展部 副總經理 人事部 副總經理 業(yè)主代表 /副總經 副總經理 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 辦公室主 財務部 財務部負責人 工程部 職能型組織結構案例 2 事業(yè)部式（按產品劃分） （ 1）事業(yè)部式的組織形式 ? 事業(yè)部式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目主要工作的一種組織管理模式。 但職能部門可能與指揮部門產生矛盾 、信息傳遞線路較長 。但容易產生矛盾的指令。 ? 主要特點： ? 1）在各管理層次間設置職能部門； ? 2）職能管理專業(yè)化，管理效率高； ? 3）基層人員可能會接到矛盾的指令； ? 4）適宜對專業(yè)技術要求比較低的工程項目。 比較適合于中小型項目 。 工程項目組織結構 項目管理組織中的各種職能均按直線排列 ， 任何一個下級只接受唯一上級的指令 。加大管理幅度，層次就相應減少；相反，縮小管理幅度，則層次相應增多。 層次結構劃分不能過多，也不能太少管理幅度與層次有密切的關系。這樣，可以通過委派工作給下一級主管人員而減輕上層主管人員的負擔。因此，主管人員要想有效地領導下屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。這有時也稱為“五個下屬法則” 但在實際的問題中，管理跨度應根據事情的重要性，復雜性，以及下屬人員對工作的熟練程度等因素而定 。這說明管理較多下屬的復雜性，因此主管人員在增加下屬人數前一定要三思而行。因為其中有一個由“以誰為主”的問題所造成的心理狀態(tài) 表 ? 通過這三種上下級關系的分析，格拉丘納斯認為當增加一個下屬時，直接單獨聯(lián)系的數量按算術級數增加，而相應的聯(lián)系總數，由于加上直接團體聯(lián)系和交叉聯(lián)系，是按指數比例增加的。 如果 A有三個下屬 B、 C、 D，那么他們之間存在的這種三種關系如表 。 ?交叉關系。 ?直接的組合關系。他的理論把上下級關系分為三種類型： ?直接的單一關系。 主要矛盾：激勵 魯布革工程項目組織（四個層次、 33人） 2）寬跨度少層次組織結構 ——扁平化組織 決策快； 管理費用低； 高層負擔重； 有失控危險。 管理層次和管理跨度成反比，管理層次多管理跨度小，管理層次少管理跨度大。 當 N=1 C=1； N=10 C=5210； 即組織機構設置時，必須是管理跨度適當。 圖 組織機構設置流程圖 – 2）精干高效的原則 – 3）管理跨度和分層統(tǒng)一的原則 – 4）業(yè)務系統(tǒng)化管理原則 – 5）彈性和流動性原則 – 6）項目組織與企業(yè)組織一體化原則 管理跨度和分層統(tǒng)一原則 管理跨度 ——一個主管人員直接管理下屬人員的數量。 ?項目管理規(guī)劃為項目組織設定了目標和為實現(xiàn)目標的最佳途徑 。主要體現(xiàn)： ?項目管理 最為重要的是 如何最佳地實現(xiàn)項目目標 。 ? 組織行為 — 又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置。第四章 工程項目組織管理 陳文磊 副教授 第四章 項目管理組織 一、組織原理 （一）組織的基本概念 組織有兩重含義：組織機構、組織行為。 ? 組織機構 — 是按一定的領導體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構成的有機整體。 （二）組織與目標的關系 項目管理組織的根本作用是 保證項目目標的實現(xiàn) 。 ?項目管理的 首要任務 是確定一個合理的 、 具有 可 實現(xiàn)的目標和實現(xiàn)目標的最佳途徑 ， 即項目管理規(guī)劃 。 組織與目標的關系 目 標 組 織 人 方法和工具 生產方法和工具 管理方法和工具 生產人員 管理人員 組織與目標的關系 目標 決定 組織， 組織是目標能否實現(xiàn)的 決定性因素 組織論 投資者 施工承包商 設計單位 供應商 項目法人 項目管理 戰(zhàn)略決策層 戰(zhàn)略管理層 項目管理層 項目實施層 業(yè)主方項目組織的基本形式 （三）項目管理組織設置的層次 ? （四） 項目組織機構設置的原則 – 1）目的性原則 圖 4－ 1 項目組織機構設置程序圖 確定項目目標 設事（任務） 定責任 授權 設機構 設人 分層次 定制度 實施 能否實 現(xiàn)目標 否 是 首先先確定目標 組織機構設置根據目標而設事（任務） 因事而設立機構和劃分層次；因事而設人和定崗責任； 因責而授權， 權責明確，權責統(tǒng)一，關系清楚。 丘格納公式： C = N( 2 N1+NI) C——接觸系數； N——管理跨度。 管理層次 ——一個系統(tǒng)總的層次。 1） 窄跨度多層次組織結構 聯(lián)絡迅速； 控制嚴密； 決策慢； 費用高。 管理層級 主要矛盾：協(xié)調 項目經理 施工隊 職能部門 班組 格拉丘納斯的上下級關系理論 ? 法國管理顧問格拉丘納斯（ V. A. Graicunas）在 1933年首次發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級之間可能存在的關系，并提出了一個用來計算在任何管理寬度下，可能存在的人際關系數的數學模型。指上級直接地、個別地與其直屬下級發(fā)生聯(lián)系。存在于上級與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系。即下屬彼此打交道的聯(lián)系。 可能有人會認為類似 A→B 和 C與 A→C 和 B這樣的關系是一樣的，但格拉丘納斯認為是不同的。據此，他提出了一個可以用在任何管理寬度下計算上下級人際關系數目的經驗公式： ? N為領導者直接管理人數， C為他們之間可能產生的溝通關系數 N 1 2 3 4 5 6 7 C 1 6 18 44 100 222 490 由此可見，隨著管理寬度的增加，上下級之間的相互關系數量也在急劇上升。格蘭丘納斯認為，控制幅度應限制在至多 6人，可能最好是 5人。 一個人的管理能力總是有限的，當超過這個限度時，管理的效率就會隨之下降。換句話說，超過了管理寬度時，就必須增加一個管理層次（ administrative level）。如此下去，便形成了層次結構。一般說來，在條件不變的情況下，幅度與層次成反比例。 ? 要建立高效的組織機構，就應當具備科學的管理跨度加上適當的層次劃分和授權這些基本條件。 直線式組織形式的組織機構簡單 、 隸屬關系明確 ， 權力集中 、 命令統(tǒng)一 、職責分明 、 決策迅速；但對于項目經理的綜合素質要求較高 。 常用基本組織機構模式 （ 1）職能型的組織形式 ? 項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。 職能型（按職能劃分） 職能式組織形式加強了項目管理目標控制的職能分工，充分發(fā)揮了職能機構的專業(yè)管理作用。 （ 2） 直線職能式項目組織 項目管理組織呈直線狀 ， 既保持了直線式的統(tǒng)一指揮 、 職責明確等優(yōu)點 ， 又體現(xiàn)了職能式的目標管理專業(yè)化等優(yōu)點 。 主要適用于中小型項目 。 ? 項目的具體工作主要由項目團隊負責。 （ 2）主要特點 ? 項目經理是真正意義上的項目負責人； ? 事業(yè)部對內是職能部門，對外代表公司，具有獨立經營權。 ? 在企業(yè)內部按地區(qū)或工程類型而設立事業(yè)部，有利于延伸的經營職能，提高企業(yè)應變能力。因此，主要適用于大型施工企業(yè)在一個地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力 施工企業(yè) 項目 綜合事業(yè)部 地區(qū)事業(yè)部 專業(yè)事業(yè)部 … 項目甲 項目乙 項目 A 項目 B 項目Ⅰ 項目Ⅱ 項目總經理 職能部門 A項目經理 職能部門 B項目經理 ……. 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 管理跨度 ( 幅 度 ) 項目團隊成員 項目團隊成員 項目團隊成員 矩陣型組織結構 （ 1）矩陣型組織形式 ?人員由各職能部門負責人安排，而在項目工作內容上服從項目團隊的安排，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。 ?適用于 大型、復雜及多項目企業(yè)。矩陣式組織形式加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對象原則的有機結合組織具有彈性、應變能力強。主要適用于大型復雜或多個同時進行的項目。 組織機構 組織以目標為導向，控制著系統(tǒng)的構建和 各種要素之間的相互配合 。 組織機構包括 3個關鍵組成部分： 1. 組織結構指定了正式的 匯報關系 ，包括層次中的級別數量以及經理與主管的 控制范圍 2. 組織結構確定了構成部門的個人以及構成 組織的部門 3. 組織結構包括設計系統(tǒng)來確保部門之間的 有效溝通、協(xié)調和整合 指揮部 ?現(xiàn)場指揮部 ————由建設單位 、設計單位、施工單位、項目所在地黨委及物資、銀行有關部門的代表組成，實行黨委領導下的指揮部首長負責制。它只對項目的按期竣工和工程質量負責，不承擔項目的經濟責任。 工程監(jiān)理代理制 ————是建設單位分別與承包商和監(jiān)理機構簽訂合同，由監(jiān)理機構全權代表建設單位對建設項目實施管理，對承包商進行監(jiān)督。這種管理方式也叫做“全過程承包”。在工作內容不太復雜時，由企業(yè)臨時組建項目指揮班子，具體工作由基建處及處下設的計劃科、預算科、設備科、材料科、工程科等組織項目的實施。 項目組織形式 大多數企業(yè)所采用的常見的結構類型包括： ? 職能型組織 ——是將從事 相似活動 的人組成部門 ? 項目型組織 ——是將員工 分組 為負責臨時任務的項目團隊 ? 矩陣