【正文】 程項(xiàng)目。 某建筑公司總經(jīng)理 甲項(xiàng)目經(jīng)理 乙項(xiàng)目經(jīng)理 丙項(xiàng)目經(jīng)理 . . . . . . 經(jīng)營(yíng)科 計(jì)劃科 技術(shù)科 預(yù)算科 供應(yīng)科 設(shè)備科 人事科 財(cái)務(wù)科 . . . . . . 五、工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) （ 一 ） 項(xiàng)目的組成和結(jié)構(gòu) （ 二 ） 項(xiàng)目監(jiān)理組織 （ 三 ） 施工項(xiàng)目管理組織 (四 )施工項(xiàng)目組織形式的選擇 （ 一）項(xiàng)目的組成和結(jié)構(gòu) 如果項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單、規(guī)模較小時(shí)，業(yè)主只需委托一家監(jiān)理公司來(lái)代自己實(shí)施項(xiàng)目管理，選定一家承包商來(lái)負(fù)責(zé)施工；如果項(xiàng)目復(fù)雜程度高，規(guī)模大，則可能需要委托幾家監(jiān)理單位，選定一個(gè)大的承包商，或施工聯(lián)合體、合作體來(lái)承擔(dān)施工任務(wù)，并且還可能需要選定一家施工管理服務(wù)公司來(lái)提供服務(wù)。 3)項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。這種項(xiàng)目組織類(lèi)型適用于大型項(xiàng)目、工期要求緊迫的項(xiàng)目、要求多工種多部門(mén)密切配合的項(xiàng)目。 3)項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力集中，用權(quán)的干擾少，故決策及時(shí)，指揮靈便。而且由于環(huán)境變化 ， 容易產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒 。 部門(mén)控制式 特點(diǎn) 這是一種按職能原則建立的項(xiàng)目組織。 部門(mén)控制式優(yōu)點(diǎn) 1)人才作用發(fā)揮較充分 。 4)項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)需專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練便容易進(jìn)人狀態(tài)。 矩陣式特點(diǎn) 1)把職能原則和對(duì)象原則結(jié)合起來(lái) ， 既發(fā)揮職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢(shì) ， 又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì) 。 4)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì) “ 借 ” 到本項(xiàng)目經(jīng)理部來(lái)的成員 ， 有權(quán)控制和使用 。 在這種情況下 ， 各項(xiàng)目對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求 ， 加在一起數(shù)量較大 。顯然，部門(mén)控制式機(jī)構(gòu)難以滿(mǎn)足各種項(xiàng)目要求；混合工作隊(duì)式組織又因人員固定而難以調(diào)配，人員使用固定化，不能滿(mǎn)足多個(gè)項(xiàng)目管理的人才需要。 3)有利于人才的全面培養(yǎng)。 3)雙重領(lǐng)導(dǎo) 。 由于矩陣式組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多 ， 造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化 ， 致使信息梗阻和失真 。 事業(yè)部式特點(diǎn) 1） 其特征是企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是職能部門(mén)，對(duì)企業(yè)外來(lái)說(shuō)享有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以是一個(gè)獨(dú)立單位。 事業(yè)部式適用范圍 事業(yè)部式項(xiàng)目組織適用于大型經(jīng)營(yíng)性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包。 事業(yè)部式優(yōu)點(diǎn) 事業(yè)部式項(xiàng)目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能 ， 擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) ， 便于開(kāi)拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。 (2)簡(jiǎn)單項(xiàng)目 、 小型項(xiàng)目 、 承包內(nèi)容專(zhuān)一的項(xiàng)目 ，應(yīng)采用部門(mén)控制式項(xiàng)目組織 。有得力項(xiàng)目經(jīng)理的企業(yè) 人員索質(zhì)較強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)人才多、職工和技術(shù)素質(zhì)較高 管理水平較高，基礎(chǔ)工作較強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富 部門(mén)控制式 小型項(xiàng)目，簡(jiǎn)單項(xiàng)目，只涉及個(gè)別少數(shù)部門(mén)的項(xiàng)目 小建筑企業(yè)，任務(wù)單一的企業(yè)，大中型基本保持直線(xiàn)職能制的企業(yè) 素質(zhì)較差，力量薄弱，人員構(gòu)成單一 管理水平較低，基礎(chǔ)工作較差，項(xiàng)目經(jīng)理難找 矩陣式 多工種、多部門(mén)、多技術(shù)配合的項(xiàng)目，管理效率要求很高的項(xiàng)目 大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍很寬、實(shí)力很強(qiáng)的建筑企業(yè) 文化素質(zhì)、管理素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)很高，但人才緊缺，管理人才多，人員 一專(zhuān)多能 管理水平很高，管理渠道暢通，信息溝通靈敏，管理經(jīng)驗(yàn)豐富 事業(yè)部式 大型項(xiàng)目，遠(yuǎn)離企業(yè)基地項(xiàng)目，事業(yè)部制企業(yè)承攬的項(xiàng)目 大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)的企業(yè)，海外承包企業(yè)，跨地區(qū)承包企業(yè) 人員素質(zhì)高，項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)人才多 經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)，信息手段強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，資金實(shí)力大 工程項(xiàng)目實(shí)施的組織模式 ? 陳文磊 2023/4/7 ? 概念 工程發(fā)包與承包 是指發(fā)包方通過(guò)合同委托承包方為其完成某一工程的全部或其中一部分工作的交易行為。 ? 施工過(guò)程中，業(yè)主在設(shè)計(jì)單位協(xié)助下或者另請(qǐng)監(jiān)理單位對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督，確保承建商按圖紙和技術(shù)條款施工 。 ? (2)工程規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜，有能力承包這類(lèi)工程的施工企業(yè)很少。 – (3)建設(shè)周期較短。設(shè)計(jì) —施工總承包幾乎承擔(dān)了工程的全部風(fēng)險(xiǎn)。 平行發(fā)包 ? 平行發(fā)包，又稱(chēng)為分別發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目進(jìn)展情況和控制目標(biāo)的要求等因素，將項(xiàng)目按照一定原則分解，分別發(fā)包給不同的施工單位，各個(gè)施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工合同。 ? (2)對(duì)進(jìn)度控制 – 某一部分施工圖完成后，即可開(kāi)始這部分工程的招標(biāo)，開(kāi)工日期提前，可以邊設(shè)計(jì)邊施工，縮短建設(shè)周期； – 要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時(shí)間較多。 – 這是平行承發(fā)包的致命弱點(diǎn)，限制了該種承發(fā)包在大型項(xiàng)目上的應(yīng)用 聯(lián)合體承包 ? 由幾家公司聯(lián)合起來(lái)成立聯(lián)合體去競(jìng)爭(zhēng)承攬工程建設(shè)任務(wù)，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。 案例 ? 在 WOPP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，工程公司作為總承包商主要面臨三大風(fēng)險(xiǎn)。 三是人身安全風(fēng)險(xiǎn) ，巴基斯坦是當(dāng)今世界安全高風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家之一，管線(xiàn)施工點(diǎn)多線(xiàn)長(zhǎng)，如果發(fā)生人身傷害，項(xiàng)目也會(huì)功虧一簣。 ? 又如，由于施工全部由泰克諾公司承擔(dān)，大大降低了項(xiàng)目中方人員的投入量，使項(xiàng)目部有條件、有能力、全方位做好中方人員的安全保障。 5 EPC模式（ Engineering、Procurement、 Construction） ? EPC（ Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。 EPC模式（ Engineering、Procurement、 Construction） ? 在 EPC模式下，業(yè)主只要說(shuō)明一下投資意圖和要求，其余工作均由 EPC承包單位來(lái)完成，業(yè)主基本不干涉承包商的工作； ? 承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見(jiàn)的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)； ? 一般采用總價(jià)合同，業(yè)主與承包商雙方要先有一個(gè)較長(zhǎng)的談判過(guò)程確定好價(jià)錢(qián) ； ? 合同由業(yè)主或者指派一個(gè)業(yè)主代表管理，一般不用聘請(qǐng)（監(jiān)理）工程師參與合同管理； ? EPC的付款方式是 “ 里程碑 ” 式的，而不是驗(yàn)工計(jì)價(jià)，即，是按照合同中約定的付款辦法和時(shí)間支付，而不是先由業(yè)主來(lái)審查工程量，再?zèng)Q定和簽發(fā)支付證書(shū)。 ? 缺點(diǎn) – (1)對(duì)總承包商的要求很高； – (2)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)過(guò)于集中； – (3)對(duì)業(yè)主而言，選擇總承包商的范圍小，一般合同金額較高； – (4)業(yè)主對(duì)承包商的監(jiān)督控制不強(qiáng)。 作業(yè) ? EPC模式在中國(guó)的應(yīng)用案例收集？ Partnering模式 ? 于 20世紀(jì) 80年代中期首先出現(xiàn)在美國(guó)。 ? 適用于： – ①業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程； – ②不宜采用分開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程； – ③復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程。 上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)鋼結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)圖 上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)有限公司 業(yè)主 上海建工（集團(tuán)）總公司 施工管理總承包 法國(guó) ADP 方案設(shè)計(jì)、部分?jǐn)U初設(shè)計(jì) 華東設(shè)計(jì)院 部分?jǐn)U初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì) 上海市建三公司 土建A段施工 上海市建七公司 土建B段施工 上海安裝公司 設(shè)備安裝 表示三方簽約 江南造船廠(chǎng) 主樓鋼結(jié)構(gòu)制作細(xì)部設(shè)計(jì) 上海鍋爐廠(chǎng) 長(zhǎng)廊鋼結(jié)構(gòu)制作細(xì)部設(shè)計(jì) 上海機(jī)施公司 鋼結(jié)構(gòu)吊裝 浦東機(jī)場(chǎng)鋼結(jié)構(gòu)合同結(jié)構(gòu)特點(diǎn) 1. 采用施工總承包管理模式，業(yè)主雖然支付了一筆總承包管理費(fèi)，但組織協(xié)調(diào)工作量大為減少，并轉(zhuǎn)移了風(fēng)險(xiǎn)。 ? 中港集團(tuán)二航局承建南汊懸索橋的北錨碇（ E1標(biāo)）、北索塔（ E2標(biāo)）以及北汊斜拉橋（ C1標(biāo)），合同總額約 。北錨地連墻主體的勝利完工，創(chuàng)造了兩個(gè)完美的組合： – 依靠自己的力量， 164天完成； – 形成了富有成效的“中字號(hào)”設(shè)計(jì)施工總承包聯(lián)合體。 – ④二航局在深水防滲、防漏的設(shè)計(jì)和施工方面的經(jīng)驗(yàn)略顯不足。 案例 ——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋 案例 ——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋 ? 四、資源優(yōu)化配置 – 項(xiàng)目部?jī)?yōu)先滿(mǎn)足以中水集團(tuán)為代表的合作伙伴的設(shè)備需要。 案例 ——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋 – 在物資調(diào)用時(shí)也遵循同樣的 “伙伴單位優(yōu)先”的原則。二航局的協(xié)調(diào)能力表現(xiàn)在： – ①把握對(duì)施工圖設(shè)計(jì)的認(rèn)知同一性； – ②督促各方履行合同規(guī)定的權(quán)責(zé)承諾外； – ③加強(qiáng)設(shè)計(jì)各方的信息交流滲透，邀請(qǐng)專(zhuān)家評(píng)審，在集思廣益中相得益彰； – ④對(duì)施工協(xié)作單位，在尊重其業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，以“利益共同體”為原則，以“一榮俱榮、一損俱損”為“誠(chéng)、信”橋梁，為其創(chuàng)造施工條件，全方位率先履行總承包責(zé)任。 ? Project Controlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢(xún)和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。 ? 特點(diǎn) – 項(xiàng)目總控單位主要負(fù)責(zé)全面收集和分析項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的有關(guān)信息，為業(yè)主提供決策支持，不對(duì)外發(fā)任何指令。 8 CM（ construction management）模式 ? 建筑工程管理方式（ CM方式： Construction Management Approach），又稱(chēng)階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國(guó)外廣泛流行的一種 合同管理 模式。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在這種模式下，業(yè)主在項(xiàng)目開(kāi)始階段就雇傭施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢(xún)?nèi)藛T即 CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來(lái)，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過(guò)程的管理。 CM單位在施工前 (設(shè)計(jì)階段 )就介入項(xiàng)目，而監(jiān)理單位一般在施工開(kāi)始才介入項(xiàng)目。 CM單位有對(duì)設(shè)計(jì)提出合理化建議的義務(wù)，而監(jiān)理則沒(méi)有該義務(wù)。 ? 3． CM班子的早期介入，改變了傳統(tǒng)承發(fā)包模式設(shè)計(jì)與施工相互脫離的弊病，有利于設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少設(shè)計(jì)變更。 特點(diǎn) ? 1． CM的基本指導(dǎo)思想是縮短建設(shè)周期，其生產(chǎn)組織方式是采用“ FastTrack” 。 CM單位收取的是工作成本 +利潤(rùn)，而監(jiān)理一般按照工程費(fèi)乘以固定比例來(lái)收取。 （ 1）代理型 CM （ 1）代理型 CM ? CM／ Agency與監(jiān)理很相似，但還是有些區(qū)別。采用這種形式， CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求 CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（ GMP： GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過(guò) GMP，則由 CM公司賠償：如低于 GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險(xiǎn)，因而能夠得到額外的收入。在此種方式下， CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢(xún)和代理。 – 注重關(guān)鍵點(diǎn)及界面控制。 Project Controlling方實(shí)質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。 ? 1．將以人為本的管理理念融入到合作伙伴中去 ? 2．安全 ? 3．把自身的項(xiàng)目文化融合到伙伴單位 – 推進(jìn)潤(rùn)揚(yáng)文化與管理的融合，針對(duì)潤(rùn)揚(yáng)大橋項(xiàng)目的特點(diǎn)探索項(xiàng)目文化，包括“團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新、品質(zhì)、育人”的潤(rùn)揚(yáng)精神，嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒、琢、敏的潤(rùn)揚(yáng)作風(fēng)，以及 18條、 5大類(lèi)潤(rùn)揚(yáng)理念。 – 除聯(lián)盟體內(nèi)的設(shè)備和物資調(diào)用外，還存在隨設(shè)備的人力調(diào)用、二航局為中水工程局進(jìn)行資金預(yù)支、墊付結(jié)構(gòu)性用材所發(fā)生的資金流動(dòng)，以及和各設(shè)計(jì)、監(jiān)測(cè)單位發(fā)生的技術(shù)和信息流動(dòng)。中水集團(tuán)所承擔(dān)的北錨地連墻主體工程是整個(gè)工程項(xiàng)目的“關(guān)鍵工序”，在設(shè)備調(diào)用過(guò)程中， 項(xiàng)目部遵循充分保證關(guān)鍵路線(xiàn)的原則，寧可犧牲項(xiàng)目部自身的工期進(jìn)度，也盡量滿(mǎn)足伙伴單位的需要。 案例 ——潤(rùn)揚(yáng)長(zhǎng)江公路大橋 三、組織結(jié)構(gòu) – 根據(jù)潤(rùn)揚(yáng)大橋項(xiàng)目的需要，中港集團(tuán)二航局組建了“矩陣式”施工項(xiàng)目經(jīng)理部，設(shè)“七部一室”，即工程技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、物資管理部、設(shè)備部、質(zhì)檢（質(zhì)保）部、安全部、合約部、綜合辦公室。 – ②近幾年來(lái)，二航局已在多個(gè)項(xiàng)目中嘗試推行一些業(yè)務(wù)和勞務(wù)外包的工作，積累了大量的管理經(jīng)驗(yàn)。從地連墻、封水防滲、深井降水到支撐樁、水平支撐、超深基坑開(kāi)挖與封底，都是一系列高新投術(shù)難題。 3. 在吊裝單位簽約以后，再單獨(dú)進(jìn)行制作單位的招標(biāo)，并納入總承包管理單位的管理，并由吊裝單位配合管理。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上通過(guò)確定 共同的項(xiàng)目目標(biāo) ，建立工作小組，及時(shí)的溝通以 避免爭(zhēng)議和訴訟 的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項(xiàng)目中的問(wèn)題，共同分