【正文】 . ? Shaping the vision. ? Mobilizing mitment at all level. ? Aligning structures, systems, and incentives. ? Reinforcing the change. Creating a MarketDriven Organization (3) Persistent Obstacles to Success ? absence of leadership ? initiative burnout ? stifling culture ? management turmoil ? lack of urgency ? poor implementation A MarketDriven Approach to Retaining Talent (1) ? Traditional Retention Programs/Mechanism – pensation program ? golden handcuffs。 and migrate finally to CULTURE. Meeting the Challenge of Disruptive Change (2) ? Two types of CHANGE in market – evolutionary change _ sustaining innovation – revolutionary change _ disruptive innovation ? Creating capabilities to cope with change – create new anizational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed。 ? 成功的若干條件 ? 子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務相分離 ? 子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務前景 ? 子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關系 ? 必須面對的問題 ? 復雜的共享 協(xié)調過程及其成本 ? 有可能會帶來重復性的行政開支 ? 子公司的債務成本在分離之后有可能會上升 Meeting the Challenge of Disruptive Change (1) ? Three factors that affect anization’ s capacity to change: – RESOURCES: – PROCESSES: the patterns of interaction, coordination, munication, and decision making employees use to transform resources into products and services of greater worth. ? Formal process ? informal process – VALUES: the standards by which employees set priorities that enable them to judge whether . . . or . . . ? An anization’ s capabilities and disabilities evolve over time, and the locus of capabilities start in RESOURCES。 ? 收益 ： ? 尋求增長機會 ? 提高股東回報 創(chuàng)業(yè)型股權分離（ 2） 帶來的影響與變化 ? 公司的管理與監(jiān)控 ? 公司總部將發(fā)揮更大價值，而不會對子公司有過多的干預 ? 接受股票市場的檢驗 ? 人力資源 ? 對事業(yè)單元的激勵以強化創(chuàng)業(yè)精神 ? 留住關鍵人才 ? 后繼人才的培養(yǎng) ? 財務 ? 有更大可能性為新的業(yè)務（成長性投資）拓展提供財務資源 ? 吸引新的投資者（包括機構投資者） ? 新資本的注入將獲得可觀的股價回報 創(chuàng)業(yè)型股權分離（ 3） Some Suggestions ? 為避免分離后子公司管理層過于獨立而影響集團利益，公司可以向子公司管理層同時派送一定比例的母公司與子公司股票與期權。 ? Partricia Anslinger et al (1997) ? 母公司對子公司持股不低于 50%，且年銷售收入均在 2億美圓以上。 ? 推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品 ? 留住高素質人才 創(chuàng)業(yè)型股權分離（ 1） ? 創(chuàng)業(yè)型股權分離 (Equity CarveOut) 指一家已經(jīng)公開上市的公司以 IPO方式出售其子公司的一部分股權。 ? 內部創(chuàng)業(yè)機制 ? 財務指標或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標 。 ? Cisco公司內部也設有一個風險投資基金，目前 Cisco公司以每年 812家的速度收購新技術公司。 內部創(chuàng)業(yè)機制 與 內企業(yè)家精神 ? 大企業(yè)內部的創(chuàng)投事業(yè) (Corporate Venturing) ? 1999年，英特爾公司共向國內 7家公司提供了近 10億美元風險投資，在全球的風險投資額共計 40億美元。 創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因 ? 宣傳不足 要求雇員能明確組織目標 ? 鼓勵不足 對獲勝想法給予特定獎勵，但不一定是物質性的 ? 反饋不足 對員工建議不及時反饋將導致員工熱情的喪失 ? 對這些想法的甑別不力 NIH綜合癥：負責建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價值 資料來源： 馬賈羅（ 1988年） ,[美 ]約翰 ? 英特爾公司管理的六項準則： 以結果為導向 (results oriented)、 著重紀律(discipline)、 鼓勵嘗試風險 (risk taking)、 品質至上 (quality)、 以客戶為導向 (customer oriented)以及 讓員工樂在工作 (great place to work)。 提出問題的人并不會因此受到責難 ， 或擔心 “ 秋后算帳 ” ， 反而可以刺激團隊深入問題 ， 并尋求解答 （ P55） 。 ? 英特爾文化另一獨到之處 ， 是 “ 讓數(shù)字說話 ” 。湯姆遜： UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明 創(chuàng)新型組織的設計（ 3） 案例： Bell Lab 3M公司是保有 小企業(yè)創(chuàng)新精神 和 靈活性 的大企業(yè)典范 ? 組織結構 規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有 115名員工 90個工廠中只有 5個工廠員工超過 1000名 ? 體系與規(guī)程 1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到 至少 1位董事會成員 的支持： Art Fry的 PostIt不干膠便箋 30%規(guī)則 ： SALES的 30%必須來自于最近 4年內推出的產(chǎn)品 15%規(guī)則 ： 如果員工的工作與產(chǎn)品有關，最多可以有 15%工作時間自己支配 NOTE： HP公司中研究人員可以有 10%的時間用于自己偏好的項目 incentive: 獎勵那些在推出 3年后銷售利潤達到 200萬美元的產(chǎn)品 Second Chance體系 ： 允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持 創(chuàng)新型組織的設計（ 4） ? 文化 You have to kiss a lot of frogs to find the remember, one prince can pay for a lot of frogs. Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) 引自： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學出版社， 1999年，第 1頁。M組織形式： 集權式結構與分權式結構相融合 ? 整體架構上采取集權式結構：中央研究機構負責公司的共同技術與核心技術研究開發(fā)，以共享技術資源 ? 推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權式結構 2。 美國 IRI負責人 Charles Larson （ 1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項目對公司未來所具有的至關重要的意義； （ 2）為所有參與人員設定了近乎不可能的目標； （ 3）把目標瞄準于那些尚有大量問題等待解決的研究領域； （ 4）讓 RD部門與業(yè)務部門的人員定期雙向流動，以保證研究人員對市場需求有著深入的了解。 ? Roberts(1995) “ 技術型市場橋梁人物 ” （ technologybased market gatekeeper） “ 制造橋梁人物 ” （ manufacturing gatekeeper） 具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之