【正文】 資源甄選機制（實力） 2．實施適量淘汰的競爭機制（壓力、競爭力） 3．建立利益共同體的協(xié)作機制（合力） 4．推行“工作 — 學(xué)習(xí)”的創(chuàng)新機制（活力） 5．營造全員責(zé)任環(huán)境影響機制（責(zé)任力） 6．依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力） 7．以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力） 8．完善社會化的保障機制（安全與保障力 ） 績效管理 的三個基礎(chǔ) ： 理清各職位該做什么事 －每件事都有人在做 －每個人都做正確的事 ：確認(rèn)做到什么程度是“好” －創(chuàng)建衡量指標(biāo) －符合考核標(biāo)準(zhǔn) “3R” 和“ 3P” ： Right Person (合適的人 ) Right Position (合適的崗位 ) Right Payment (合適的報酬 ) 績效管理系統(tǒng)：自上而下 工作描述 戰(zhàn)略計劃 年度目標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 觀察 反饋 績效考核 績效發(fā)展計劃 績 效 管 理 流 程 圖 公司文化 理念 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 目標(biāo) 部門 目標(biāo) 個人 目標(biāo) 個人理 解承諾 完成 任務(wù) 發(fā)展 系統(tǒng) 明年目標(biāo) ?工作目標(biāo) ?個人發(fā)展 目標(biāo) 獎勵 系統(tǒng) 年度評估 評估面談 薪 酬 職務(wù) 評估 職務(wù)分 析說明 書 政 程 規(guī) 策 序 章 計劃 計劃 ?目標(biāo) ： 什么 何時 何地 ?計劃 ： 如何 何人 ?輸出（職責(zé)） ?輸入 ?轉(zhuǎn)換 ?關(guān)聯(lián) 確立目標(biāo) 在職輔導(dǎo) 年終評估 發(fā)展計劃 績效管理體系的建設(shè)思路 1套政策 2套表格 3種技術(shù) 4個階段 5檔打分 6個平衡 7個模塊 8個 KPI 9個維度 10個階段 1套完整的績效考核實施細(xì)則 根本大法 實施細(xì)則 時間進程 實施步驟 實施方法 管理機構(gòu) 培訓(xùn)輔導(dǎo) 相關(guān)政策 2套績效管理表格 —《年度 /季度 /每月績效考核表》 —《年度 /季度目標(biāo)設(shè)定表》 3種先進的績效管理和考核技術(shù) ——MBO（ 目標(biāo)管理技術(shù)） ——KPI（ 核心績效考核指標(biāo)技術(shù)） ——BSC（ 平衡計分卡技術(shù)） S (Specific)代表具體 ， 指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M (Measurable)代表可度量 ， 指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A (Acceptable)代表雙方同意認(rèn)可并承諾。 考核后需要在獎懲上跟上。 績效考核中的誤區(qū) 一是指標(biāo)確定方面： 1． 指標(biāo)模糊 2． 不同職位使用同樣考核指標(biāo) 二是考核定位方面： 1． 定位模糊 2． 定位偏差 3． 考核使用不對稱 績效管理常見誤區(qū) 三是周期設(shè)置方面： 1． 考核期固定不變 2． 以考核目的臨時定周期 四是考核實施方面： 1． 寬嚴(yán)不穩(wěn)定 2． 暗箱操作 3． 形式主義傾向 績效考核的周期 根據(jù)具體情況決定是否需要每周訂計劃、每月 /每季度考核； 對有硬目標(biāo)的部門，可以實行每月考核的方法，但是需要在操作簡單、填表式、重在溝通等方面加以改進； 其他支持部門可以是每個季度或半年考核一次。 績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不夠完善。 績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系。 績效考核等于提高整體的績效水平。 績效考核等于體現(xiàn)崗位的價值。 績效考核的重要理念（四） 績效管理的重要理念（五） 績效考核等于糾正企業(yè)和員工對績效管理的認(rèn)識普遍存在的偏差。 績效考核不等于只考核到部門。 績效考核不等于發(fā)獎金。 績效考核不是可有可無的形式主義。 4．績效考核不是扣工資的工具和理由。 2．績效考核不僅僅是主管給員工打分。 4．側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出形式上的評估和打分。不考核的東西員工是不會去做的。不理解的東西員工是不會去主動自覺地去做的。 觀念四： 企業(yè)績效管理的終極目標(biāo)并不只是利潤最大化 。 觀念二： 企業(yè)管理的核心是針對目標(biāo)的績效管理。講 師：崔 翔 博士 鄭州高新技術(shù)開發(fā)區(qū) 企業(yè)績效管理 成功的企業(yè)所需具備的要素 健全的企業(yè)組織管理體系 適用于企業(yè)和國情的管理機制 建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化 系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃 針對部門和個體的發(fā)展方案 獨特有效的激勵鼓勵措施 清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 策略 管理 人才 人員素質(zhì) 績效考核 管理團隊 留人留心 績效管理與人力資源管理 績效管理 戰(zhàn)略策略 組織結(jié)構(gòu) 職位設(shè)計 薪資管理 職位評價 年終考核 發(fā)展規(guī)劃 員工培訓(xùn) 績效管理與人力資源管理的關(guān)系 人力資源管理內(nèi)容 人 力 資 源 規(guī) 劃 企 業(yè) 設(shè) 計 工 作 分 析 招 聘 與 錄 用 培 訓(xùn) 與 開 發(fā) 員 工 福 利 薪 資 管 理 員 工 績 效 管 理 員 工 激 勵 人 事 調(diào) 整 員 工 關(guān) 系 及 管 理 一 、 企業(yè)制度不規(guī)范 ， 管理不善； 二 、 直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素； 三 、 工資收入低 ， 福利差； 四 、 工作壓力大； 五 、 個人才能無法發(fā)揮 ， 升職無望； 六 、 老員工多 ， 同工不同酬 ， 分配不公； 七 、 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制； 八 、 在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境； 九 、 沒有個人發(fā)展的空間 ， 升職論資排輩； 十 、 有比本企業(yè)更好的選擇機會 。 企業(yè)員工跳槽的原因 傳統(tǒng) 現(xiàn)在 關(guān)注過去 、 秋后算帳 針對人 ， 評價性格 氣氛嚴(yán)肅 感到突然 缺乏資料 憑主觀印象 單向 （ 上下 ） 溝通 我是老板 強推下達明年工作目標(biāo) 參考過去 ， 更重視未來 針對事 ， 評價行為 氣氛誠懇 、 互信 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累 、 充分?jǐn)?shù)據(jù) 憑事實根據(jù) 雙向溝通 /員工有權(quán)知曉結(jié)果 我是顧問和教練 ， 具體建議提出問題 、 征求反饋 、 聆聽了解員工想法 共同制定明年目標(biāo) 績效管理的歷史性變化 績效管理的歷史性變化 與獎懲無關(guān)，干好干壞一個樣、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當(dāng) 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 ， 績效為依據(jù)的薪酬分配機制 ， 建立利益共同體 對績效管理不重視，認(rèn)為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系 高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓 、 公司成立績效管理委員會 、 部門經(jīng)理具體實施 、 人力資源部門協(xié)助 、 配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo) 、 發(fā)布系列政策制度流程 對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn) 有詳細(xì)周密的實施計劃 、 方案 、 工具 、案例 沒有