【正文】 (2)考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴； (3)觀察不全面，記憶力不好； (4)行政程序不合理、不完善； (5)政治性考慮； (6)信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等等。上級主管還應在精神上、物質(zhì)上給予必要的支援和幫助。 4．指導第四。 3．監(jiān)督第三。 2．計劃第二。通過以下環(huán)節(jié)實現(xiàn)此目的： 1．目標第一。但應做到： ，并注明來源； ； 、行為環(huán)境、行為結(jié)果； ； 。 ? 注意以下問題： 一、收集信息與資料積累 二、績效溝通與管理 第二單元 績效管理的實施階段 13 一、收集信息與資料積累 績效管理系統(tǒng)運行過程中會產(chǎn)生大量新的信息，涉及考評指標、標準體系、某些部門或個人，各級主管應采集和存貯這些信息，為下階段的考評提供數(shù)據(jù)資料。 相關(guān)知識 第一單元 績效管理的準備階段 X 11 員工績效的內(nèi)涵 績效管理中所說的績效，包含勞動者勞動的結(jié)果 —— 凝結(jié)勞動，還包含勞動者的潛在勞動和流動勞動。此類效標應先為員工設立一個 工作結(jié)果的標準 ，然后再將員工的工作結(jié)果與標準對照。例如，商業(yè)大廈的服務員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此，公司要考核其日常行為。 績效考評的類型 —— 續(xù)二 相關(guān)知識 第一單元 績效管理的準備階段 X 10 績效考評的效標 ?第一類是 特征性效標 ，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導技巧等。外人雖能較客觀公正地參與績效考評，但他們很可能不太了解被考評者以及其能力、行為和實際工作的情況，使其考評結(jié)果的準確性和可靠性大打折扣。 5．外人考評。自我考評能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“ 實現(xiàn)自我 ”為目標的人更顯重要。下級對被考評者的工作作風、行為方式、實際成果有比較深入的了解，對其一言一行有親身的感受，而且有獨特的觀察視角，但他們對被考評者又容易心存顧慮，致使考評的結(jié)果缺乏客觀公正性，其評定結(jié)果在總體評價中，一般控制在 10％ 左右。 同事通常與被考評者共事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，同事比上級更能清楚地了解被考評者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際關(guān)系狀況的影響，所以同級的考評一般控制在 10％ 左右，不宜過大。 管理人員 (上級 )是被考評者的上級主管，對被考評者承擔著直接的領(lǐng)導、管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了工作任務，是否達到了預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進行考評，所以在績效管理中，一般以上級主管的考評為主，其考評分數(shù)對被考評者的結(jié)果影響很大，約占 60％ — 70％ 。從企業(yè)單位的全局來看，績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進。 2．工作程序的確定。 ?用于培訓的考評 —— 在員工提出申請時或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或有新的技術(shù)和管理要求時進行，以便正確地進行員工培訓與技能開發(fā)的需求分析，制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案。 ?每年提薪的企業(yè) —— 考評期應為一年，應在上一年度的年終進行，以便根據(jù)考評結(jié)果，確定其未來的薪金水平。考評時間除取決于：考評的目的、人力資源與其他相關(guān)的管理制度。 第一單元 績效管理的準備階段 X 5 三、確定各類人員績效考評要素和標準體系 第一單元 績效管理的準備階段 X 6 四、對績效管理運行程序的要求 1．考評時間的確定。 大企業(yè)： 總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員 → 以結(jié)果為導向；一般員工 → 以行為或特征為導向。 ? 確定考評方法應考慮的三個因素： ⑴管理成本；⑵工作實用性；⑶工作適用性 。 原因： 熟悉情況，能做出實際判斷； 以技能培訓為目的 → 主管 +自我 +同事，多視角為培訓提供依據(jù)； 專業(yè)技術(shù)人員 → 主管主持、自己 +下級 +同事，會議討論； 文化好、素質(zhì)高、接觸頻繁 → 自評 +同事，輔以主管。 ?在設計績效考評的方案、組織考核機構(gòu)時，在被考評者明確的情況下，具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素： 被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準 。人力資源管理師職業(yè)資格認證 第四章 績效管理 鑒定比重：理論知識： 10分 操作技能： 10分 1/22/2023 1 績效管理總流程 第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計 2 第一單元 績效管理的準備階段 ? 準備階段需要明確的四個基本問題： 一． 明確績效管理的參與者 二． 選擇績效考評方法 三． 確定各類人員績效考評要素和標準體系 四． 對績效管理運行程序的要求 第一單元 績效管理的準備階段 3 一、明確績效管理的參與者 1．考評者：涉及各層級管理人員 (主管 )、人力資源部專職人員； 2．被考評者本人：涉及全體員工； 3．被考評者的同事：涉及全體員工； 4．被考評者的下級：涉及全體員工； 5．企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。 ?在績效管理中，上述五類人員參加績效考評各有其優(yōu)勢。 操作工人 → 直接主管為主。用于決策例外 第一單元 績效管理的準備階段 X 4 二、選擇績效考評方法 ? 從考核效標上看，考評方法可分為三類： 特征性效標、行為性效標、結(jié)果性效標 。 生產(chǎn)企業(yè)： 一線 → 以實際產(chǎn)出結(jié)果為導向；管理性 /服務性工作 → 以行為或品質(zhì)特征為導向。 ? 設計考評方法時可依據(jù)的幾個基本原則： 1．其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導向； 2．考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導向； 3．上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法； 4．上述兩類情況都不存在，采用品質(zhì)特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法 。 包括：考評時間和考評期限的設計。例： ?以定期提薪和獎金分配為目的的績效考評 —— 定期進行、與薪酬獎勵制度相適應、相配套。 ?每年兩次分配獎金的 —— 考評期控制在 6個月，在年中和年終進行。 ?用于晉升晉級的考評，考評時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準備提升某類人的時候進行，屬于不定期的績效考評。 上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。 第一單元 績效管理的準備階段 X 7 績效考評的類型 根據(jù)績效考評的執(zhí)行者可分為五類： 1．上級考評 2．同級考評 3．下級考評 4．自我考評 5．外人考評 相關(guān)知識 第一單元 績效管理的準備階段 X 8 1．上級考評 。 2．同級考評。 績效考評的類型 —— 續(xù)一 相關(guān)知識 第一單元 績效管理的準備階段 X 9 3．下級考評 。 。但自我考評容易受到個人的多種因素的影響，有一定局限性，所以其評定在總體評價中，一般控制在 10％ 左右。 即被考評者所在部門或小組以外的人員，如直接服務的客戶。在實際考評中，采用外人考評的形式時，應當 慎重考慮 。 ?第二類是 行為性效標 ，側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。 ?第三類是 結(jié)果性效標 ，其側(cè)重點是考量員工“完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”，這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。工作標準是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應包括 工作內(nèi)容和工作質(zhì)量 兩方面內(nèi)容。 ?績效管理不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還要重視員工在勞動過程中的表現(xiàn)； ?績效管理不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)） 相關(guān)知識 外部環(huán)境 內(nèi)部條件 態(tài)度 行為 能力 素質(zhì) 員工 業(yè)績 員工績效形成要素圖 第一單元 績效管理的準備階段 Y 12 ? 實施階段的任務：按績效考核制度實施考核。 建立原始記錄登記制度可保證績效管理信息的有效性和可靠性。 第二單元 績效管理的實施階段 Y 14 二、績效溝通與管理 績效管理的目的是提升企業(yè)整體素質(zhì)以增強企業(yè)核心競爭力。 考核初期，主管必須和被考評者進行溝通，明確績效的目標和要求。 主管應根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分析輕重緩急，選擇確定實現(xiàn)績效目標的具體步驟、措施和方法。 主管可以通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進度和工作質(zhì)量，并激勵下屬達到考評標準乃至超過標準。 當下屬有困難的時候，上級主管可以與下屬交換意見，解釋有關(guān)決策、指令的含義，說明預定的步驟和方法；可以召集有關(guān)人員共同研討，集思廣益，合作攻關(guān)；可以對不切合實際的計劃、目標和措施進行必要的調(diào)整，以促進員工工作績效的提高。 第