【正文】 與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行 表 1：績效計劃建立所需的支持條件 從上表中不難看出，組織結(jié)構、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果的前提。 五、建立績效管理系統(tǒng)的條件 建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足， 以便更加全面地反映員工的工 作表現(xiàn)。 1． 共同點在于 : 都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。關于 KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 基層操作員工：標準比較法 中層管理人員：目標管理法 高層管理人員：非結(jié)構化法 一、 績效指標的主要形式與內(nèi)容 （一）關鍵績效指標 (KPI) 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。 生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導向的績效評估方式。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 一、 績效管理適用對象 按管理層級劃分 績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據(jù)其特點對應不同的績效考核方法。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。一般評價的標準 是選擇主要的績效指標 KPI（定量和定性的 指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標 和行為目標。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 對于員工的參與，要求員工能夠： （ 1）描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績） （ 2）對自己實現(xiàn)的目標進行評估 有效的輔導應該是： （ 1）隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的； （ 2）不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性； （ 3）明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值； （ 4）激勵員工，對員工施加推動力 （推動力是指一種連續(xù)的需 求或通常沒有意識到的關注） （ 5）從員工獲得反饋并直接參與； （ 6）針對結(jié)果目標和行為目標。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。 （二）績效管理中的輔導 在確定了階段性的 SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。 明智的目標（ SMART）原則是指： S：具體的（反映階段的比較詳細的目標） M：可衡量的（量化的） A：可達到的（可以實現(xiàn)的） R：相關的（與公司、部門目標的一致性） T：以時間為基礎的（階段時間內(nèi)） 2．對目標計劃的討論 在確定 SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。 （一）績效管理中的計劃 1．制定績效目標計劃及衡量標準 績效目標分為兩種 （ 1）結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。（ 2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。 ?績效管理 不要輕言績效管理 ? 你的思想準備好了嗎？ ? 你的文化準備好了嗎？ ? 你的技術準備好了嗎？ 思想準備 ? 真的窮了嗎？ 窮 — 變 — 通 — 久 — 窮 從矩陣式管理到組織扁平化、學習型組織 從標簽式管理到人事管理、人力資源管理 文化準備 ? 許繼的 2%死亡線 ? GE的四類人及 10%淘汰 ? 先檢驗你的減震器 技術準備 ? 實施者及直線經(jīng)理的技能準備 MBO、 KPI、 BSC、 360 ? 網(wǎng)絡化管理的技術準備 ? 技術的內(nèi)核 關鍵績效指標的設計和取得 關鍵能級指標的設計和取得 關鍵品績指標的設計 ? 技術的外圍 流程、權重、系數(shù)、公式、全方位評價、周期 第一部分：績效管理綜述 一、績效管理 二、績效管理過程 三、績效管理適用對象 四、績效指標的主要形式與內(nèi)容 五、建立績效管理系統(tǒng)的條件 第二部分：關鍵績效指標體系建立 一、關鍵績效指標含義 二、關鍵績效指標設計基本方法 三、關鍵績效指標體系建立流程 四、在實際工作中的應用 第三部分：工作目標設定 一、工作目標設定的含義 二、工作目標的設計 第四部分：績效計劃 一、績效計劃的含義 二、經(jīng)營業(yè)績計劃的制定 三、員工績效計劃的制定 第五部分：績效輔導 一、工作中的輔導 二、中期回顧 第六部分：績效評估與績效應用 一、績效評估 二、績效結(jié)果應用 三、績效計劃修訂 一、績效管理 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：（ 1）就目標及如何達到目標需要達成共識。 （ 3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為 PDCA循環(huán)： 圖 1：績效管理的 PDCA循環(huán) 績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： ☆ 計劃式而非判斷式 著重于過程而非評價 尋求對問題的解決而非尋找錯處 體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序 是推動性的而非威脅性 ☆ 績效管理根本目的在于績效的改進 改進與提高績效水平 績效改進的目標列入下期績效計劃中 績效改進需管理者與員工雙方的共同努力 績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質(zhì) 績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程 績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 計劃 實施 檢查 改進 二、績效管理過程 在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。 （ 2）行為目標：指怎樣做 確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。 3．確定目標計劃的結(jié)果 通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。輔導的方式有兩種： （ 1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 （ 2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。 （三）績效管理中的評價 在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面： （ 1）量度：量度原則與方法 （ 2）評價：評價的標準和評價資料的來源 （ 3）反饋：反饋的形式和方法 （ 4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距， 需要進行業(yè)績改進的地方。 （四）以考核為基礎的個人回報 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。通過員工職位的 KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結(jié)合。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。 管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。 管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。 因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下： 中基層部門主管：績效考核目標 =績效目標 +衡量指標 +改進點 一般性工作人員：績效考核目標 =工作計劃 +衡量指標 +改進點 事務性工作人員：績效考核目標 =應負責任 +例外工作 +衡量指標 例行性工作人員：績效考核目標 =工作量 +準確性 應急性工作人員：績效考核目標 =工作量 +高壓線 按工作特征劃分 對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。 對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內(nèi)部管理活動。 對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面； 市場銷售工作具有一定的程序性、較高 的獨立性，因此除考核銷售額外，還應 考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、 項目進度管理、用戶滿意度等指標。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。 KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為 KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。 （二）工作目標與過程設定 即由上級