【正文】 戰(zhàn)略3. 重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)4. 建立績效考評(píng)體系建立績效考評(píng)體系安達(dá)信參與程度達(dá)實(shí)參與程度時(shí)間（月）時(shí)間（月）八、時(shí)間安排與費(fèi)用r 預(yù)計(jì)本次項(xiàng)目相應(yīng)的咨詢費(fèi)用共計(jì) 40萬美元。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議 達(dá)實(shí)智能股份有限公司希望通過管理咨詢達(dá)到以下目標(biāo)： 四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍r 整個(gè)項(xiàng)目的范圍僅限于達(dá)實(shí)，不包括其下屬分公司和合資公司。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－組織架構(gòu) 綜合我們對(duì)達(dá)實(shí)的初步理解，達(dá)實(shí)可以考慮以下三方面，進(jìn)行整體強(qiáng)化與完善，以配合達(dá)實(shí)進(jìn)一步的發(fā)展大計(jì)：o訂立達(dá)實(shí)的愿景、細(xì)化目標(biāo)及將戰(zhàn)略實(shí)施方案具體化o具操作性的行動(dòng)計(jì)劃o可調(diào)整 /檢討戰(zhàn)略的體系o與業(yè)績考核指標(biāo)掛鉤o完善公司的內(nèi)部管理、防風(fēng)險(xiǎn)體系、業(yè)績考核指標(biāo)及獎(jiǎng)懲制度。r 制定業(yè)務(wù)操作政策及監(jiān)控執(zhí)行的機(jī)制。r 完善一明確的公司架構(gòu)，并對(duì)資產(chǎn)營運(yùn)成效作出分析。r公司頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整未能作謹(jǐn)慎詳細(xì)的可行性研究，也沒能與員工很好溝通，容易使員工無所適從。r各部門內(nèi)部按專業(yè)設(shè)置小部門，例如，糧倉事業(yè)部下屬有商務(wù)部、糧情部、熏蒸部、電控部和開發(fā)部。－ 2023年 6月，再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，所有工程人員進(jìn)入各事業(yè)部。 三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－業(yè)績?cè)u(píng)估 /人力資源 現(xiàn) 狀 主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響 建 議r公司內(nèi)部進(jìn)行了多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但沒有相應(yīng)的溝通計(jì)劃，組織架構(gòu)改變后的權(quán)責(zé)機(jī)制等配套措施，用以支持有效的組織變革。r訂立合理并與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績效考評(píng)體系，除業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)外，還有完備的獎(jiǎng)懲機(jī)制，各崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總結(jié)與激勵(lì)的作用，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來。r令員工沒有明確方向，不知道工作重點(diǎn)在哪里。r業(yè)務(wù)部以傭金為主要激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)人員以拿到項(xiàng)目為目標(biāo)。r并沒有人力資源的整體規(guī)劃及員工職業(yè)生涯的發(fā)展計(jì)劃。員工績效考核表中沒有設(shè)置主管評(píng)語部分，考核后的面談也沒有全面進(jìn)行。r 加強(qiáng)對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點(diǎn)以及文檔流轉(zhuǎn)等的管理。r部分客戶會(huì)對(duì)達(dá)實(shí)失去信心，并影響客戶滿意度。r流程不明確、缺乏相關(guān)文檔容易使相關(guān)人員在實(shí)際操作中沒有可靠根據(jù)，僅憑經(jīng)驗(yàn)行事。r銷售、采購與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)未能好好協(xié)調(diào)，從而造成對(duì)客戶的承諾未能實(shí)現(xiàn)。在達(dá)實(shí)提供的 “ 工作指引文件一覽表 ” 中，缺乏一些重要流程，諸如銷售、預(yù)算、項(xiàng)目管理等。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所從事業(yè)務(wù)的競(jìng)爭地位。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所在行業(yè)的吸引力。r 制定具操作性的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃及作出相應(yīng)的資源評(píng)估和分配。r 重新訂立公司的愿景，細(xì)化目標(biāo)、相應(yīng)的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保各者之間緊密聯(lián)系。r 了解自身能力并仔細(xì)分析達(dá)實(shí)公司旗下各主要業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和前景，制定企業(yè)戰(zhàn)略，確定公司核心業(yè)務(wù)，剝離其中非核心、非戰(zhàn)略性或效益存疑的業(yè)務(wù)。r領(lǐng)導(dǎo)層可能無法檢討每階段的目標(biāo)完成進(jìn)度，因而不能作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策。r管理層與員工可能無法將戰(zhàn)略演繹成為可執(zhí)行的具體行為，導(dǎo)致目標(biāo)最終未能達(dá)成。－公司領(lǐng)導(dǎo)層以及各事業(yè)部門對(duì)未來發(fā)展沒有明確方向，目前定位于自動(dòng)化系統(tǒng)集成服務(wù)商，向主流自控信息產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變存在一定困難，在不同的發(fā)展方向之間難以取舍。－在達(dá)實(shí)的顧問邀約書中，公司的經(jīng)營定位為： “ 公司目前的定位是現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)供應(yīng)商，未來三年內(nèi)，公司將鞏固已有細(xì)分市場(chǎng)地位，通過研發(fā)、收購等方式，占領(lǐng)其他細(xì)分市場(chǎng)、成為自動(dòng)化行業(yè)整體系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商“ 。r 為了使本次的項(xiàng)目建議書更好地切合達(dá)實(shí)公司需求，安達(dá)信公司項(xiàng)目調(diào)研小組于 12月 8日與達(dá)實(shí)公司管理層進(jìn)行了訪談，對(duì)公司的現(xiàn)狀和需求有了進(jìn)一步的了解。r 為配合公司發(fā)展，達(dá)實(shí)曾進(jìn)行過多次部門結(jié)構(gòu)調(diào)整，由于未能對(duì)公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)策劃、人力資源、信息系統(tǒng)等多項(xiàng)問題進(jìn)行綜合考慮，調(diào)整一直沒有取得預(yù)期效果 。如果達(dá)實(shí)決定不簽署正式協(xié)議或者選擇另外專業(yè)服務(wù)公司，安達(dá)信要求返還本項(xiàng)目建議書以及沒有做過復(fù)印件的保證。本項(xiàng)目建議書由安達(dá)信提出，在達(dá)實(shí)和安達(dá)信之間簽署正式協(xié)議以前，它將由安達(dá)信所有。Business Consulting整體顧問項(xiàng)目建議書－管理變革目錄一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款二、項(xiàng)目背景三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃七、項(xiàng)目組織八、時(shí)間安排與費(fèi)用九、主要假設(shè)十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素附錄、主要工作步驟一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。它被提交給深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司（以下稱 “ 達(dá)實(shí) ” ）是基于達(dá)實(shí)完全理解它不能向任何非達(dá)實(shí)或其關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)任職員展示、閱讀或傳遞。因此，它的內(nèi)容不能由達(dá)實(shí)向任何第三方透露。二、項(xiàng)目背景r 達(dá)實(shí)是一家高速發(fā)展的高科技股份制企業(yè)，以研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售基于互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電站、石化、智能