【正文】 行業(yè)的戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。? 哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？? 答：第二個問題促使企業(yè)考慮產(chǎn)品或服務(wù)是否過度設(shè)計(jì)。 15分鐘從降落到再次起飛！? 911以后，美國幾乎所有航空公司都虧損，而西南航空除外。? D、登記門前設(shè)有自動售票機(jī)，旅客不必通過旅行社買票，省去中介費(fèi)。? B、沒有餐飲的采購預(yù)算和人力配備。61%39利潤影響 :86與價值提高 :38:86%業(yè)務(wù)推動價值創(chuàng)新 62%? 創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，破壞所有障礙創(chuàng)造價值的枷鎖。（柯達(dá)，收購樂凱）（ 時尚 營養(yǎng)）? 沙宣 （ 柔順 自信）? 飄柔 第六式： 系統(tǒng)性價值鏈的設(shè)計(jì)與重組? 殺手級（隱性）核心需求：用戶的一種 “渴望 ”? 穿透力、洞察力，擊中要害，蛇的七寸? 中國蜂花 第四式： 自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第二式： 收入以那種產(chǎn)品 /服務(wù)、從那個階段、以那種方式獲得？收入可持續(xù)性（黏性）、爆炸性增長潛力？革命性的重組與顛覆、創(chuàng)新各環(huán)節(jié)間利益分配、成本分配、風(fēng)險(xiǎn)分配商業(yè)模式全局系統(tǒng)性價值鏈? 21世紀(jì)競爭，系統(tǒng)之間的競爭，價值鏈之間的競爭? 合作精神、商業(yè)模型設(shè)計(jì)、游戲規(guī)則? 透明、互信機(jī)制革命性地降低交易成本、交易風(fēng)險(xiǎn)，縮短交易時間? 戰(zhàn)略統(tǒng)籌時，應(yīng)從價值鏈角度設(shè)計(jì)企業(yè)群居模式? 商業(yè)模式設(shè)計(jì) :真實(shí)項(xiàng)目不僅僅以項(xiàng)目好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，更以對知識點(diǎn)的消化吸收和舉一反三作為評價標(biāo)準(zhǔn)。第二場 新創(chuàng)餐廳50（更快速度、更低成本）攜程網(wǎng)商業(yè)模式的力量商業(yè)模式關(guān)鍵要素 突破性創(chuàng)新的商業(yè)模式 藍(lán)海戰(zhàn)略價值 /成本框架穩(wěn)妥性創(chuàng)新的商業(yè)模式 隱性需求 + 隱性資產(chǎn)連鎖商業(yè)模式 （馬瑞光老師）互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式 （凡客誠品 Vancl 副總裁 胥英杰）商業(yè)模式的贏利點(diǎn)重組成功企業(yè)商業(yè)模式分享 (中國動向 “ Kappa” 總裁 秦大中 )核心教學(xué)方式“聽、看 ”PE30（未來 10家企業(yè)中 5家將是連鎖）如家連鎖? 互聯(lián)網(wǎng)化房地產(chǎn) PE4? 連鎖房地產(chǎn) PE屬于核武器 ,原子彈商業(yè)模式的力量? 融資并購上市，靠 “商業(yè)模式 ”事半功倍? 投資，投的本質(zhì)是 “商業(yè)模式 ”? 商業(yè)模式的力量：? 單體房地產(chǎn) 屬于常規(guī)武器 ,坦克 /大炮? 資本 \商業(yè)模式 企業(yè)價值年利潤 1530倍商業(yè)模式創(chuàng)新培訓(xùn)? 商業(yè)模式創(chuàng)新? 關(guān)鍵動作：創(chuàng)新、突破、再造、包裝、提煉、執(zhí)行? 整體規(guī)劃、分步實(shí)施? 企業(yè)高管核心工作與核心價值體現(xiàn)? 百年一遇金融危機(jī)孕育百年一遇資本機(jī)遇? 改革開發(fā)三十年倒逼 “商業(yè)模式創(chuàng)新 ”傳統(tǒng)企業(yè) 利潤為 1商業(yè)模式的力量 利潤成長 10倍資本的力量 u企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者三大核心u商業(yè)模式u資本模式u領(lǐng)導(dǎo)力資本的力量 商業(yè)模式的力量? 營銷 \制造 價值 =價值 =價值 =“想、說、寫、做 ”演練、互動、分享、作業(yè)、競賽兩場大競賽： 第一場 虛擬案例 學(xué)員學(xué)習(xí)心態(tài)清零改變突破顛覆靜思形象地理解商業(yè)模式? 自己可以復(fù)制自己，? 別人很難復(fù)制你！? 臨界點(diǎn)后的爆炸性增長潛力、強(qiáng)大的上下游 “議價能力 ”（控盤能力）、很高的競爭門檻、越賺越多可持續(xù)性強(qiáng)、上市的可能性? 創(chuàng)新性、可擴(kuò)展性、可延伸性、長期持續(xù)性、抗風(fēng)險(xiǎn)、新興概念與模式轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)向、轉(zhuǎn)行 – 商業(yè)模式是關(guān)鍵u 產(chǎn)業(yè) “ 微笑曲線 ”? 群居價值鏈（ DELL電腦） 難度所在、威力所在圍繞目標(biāo)客戶的核心需求，價值鏈整體利益最大化、成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小 第一式： 客戶定位與選擇，殺手級（隱性）核心需求第三式： 成本怎樣革命性地降低？第五式： 高競爭門檻，掌控核心資源，他人不可復(fù)制洗頭發(fā)的? 海飛絲 去頭屑 （ 美麗）? 潘婷 修復(fù)分叉 （ 領(lǐng)先）不斷變革、擺脫昨天? 過去的成功和活動，往往演變成 “ 經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn) ” ，并且是神圣不可侵犯的，這是創(chuàng)新的敵人。我們的成見、見解、理性，往往構(gòu)成我們創(chuàng)新的心理障礙?。罩锌鐦颍τ诮^大多數(shù)企業(yè)來講，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與工作只是一種慣性。在創(chuàng)新時，永遠(yuǎn)不要說：不可能，這個我做不到！? 藍(lán)海戰(zhàn)略的價值：? 尋找客戶核心（隱性）需求的框架? 價值與成本的創(chuàng)造性組合獲利增長來源38%收入影響:14:61MeToos:6239% 14%視線轉(zhuǎn)變，思維轉(zhuǎn)變? 把視線從市場的供給方移向需求方? 只研究客戶，少研究競爭對手?。ɑ拭魈柲軣崴鳎S鳴）? 藍(lán)海戰(zhàn)略者主要是與自己競爭，能否實(shí)現(xiàn)設(shè)想是關(guān)鍵！比超競爭對手的所作所為為買方提供價值的飛躍紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略爭奪現(xiàn)有需求 創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律 打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭 拓展非競爭性市場空間參與競爭 規(guī)避競爭如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略1 2分析框架分析工具和框架 超越現(xiàn)有需求第二個工具第一個工具第三個工具l四步動作框架 加減乘除表格l戰(zhàn)略布局圖l價值曲線解讀3 4 5遵循合理順序注重全局重建市場邊界藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架? 藍(lán)海戰(zhàn)略工具一： 戰(zhàn)略布局圖一個對價值創(chuàng)新和開創(chuàng)藍(lán)海都有中心地位的分析框架? 藍(lán)海戰(zhàn)略工具二： 四步動作框架四個問題對挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式至關(guān)重要四步動作框架的輔助分析工具： “ 加減乘除 ” 坐標(biāo)格藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新成本價值創(chuàng)新買方價值同時追求差異化和低成本價值創(chuàng)新就是在這個交匯區(qū)域西南航空公司的戰(zhàn)略布局圖西南航空公司的戰(zhàn)略? 主題句：飛機(jī)的速度、架車旅行的價格? 關(guān)鍵點(diǎn)：友好的服務(wù)、速度、頻繁的點(diǎn)對點(diǎn)直航服務(wù)、低廉的價格? A、用于飛機(jī)的采購資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他企業(yè)，只購買 737機(jī)型，以提高維修效率。? C、旅客不讓帶大件的行李，飛機(jī)可以迅速的起降。? E、一個 “跑著 ”工作的企業(yè)。? 哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？答：第一個問題促使企業(yè)考慮剔除在行業(yè)長期競爭中攀比的因素。? 哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？? 答：第三個問題促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和消除消費(fèi)者不得不做出的妥協(xié)。– 客戶需要什么？客戶不需要什么？“加減乘除 ”坐標(biāo)格促使企業(yè)同時追求差異化和低成本，打破價值 /成本之間替代取舍關(guān)系。許多公司通常會陷入如此境地。由于完成表格是項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作，這使得企業(yè)能嚴(yán)格考察每一項(xiàng)競爭因素，從而發(fā)現(xiàn)那些競爭中所蘊(yùn)含的假設(shè)，競爭中的企業(yè)往往無意中把這些假設(shè)當(dāng)做是理所當(dāng)然的。– 高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務(wù)。– 剔除傳統(tǒng)星級酒店（原為針對涉外旅游）過多的豪華裝飾享受性服務(wù)以及娛樂設(shè)施。人的本能，門開著卻很多人仍會敲門。– 消除星級酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務(wù)，如購物區(qū)、康樂實(shí)施、會議場所等。 – 租賃物業(yè)而非自建、開業(yè)采用 “ 并行策略 ” 而非 “ 串行策略 ”。重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所少為? 有所少為：– 在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為。– 只有建占地 50～ 100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務(wù)。– 對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所多為有所多為：– 為了增添房間的溫馨感，改用碎花的布料；淋浴隔間用的是推拉門；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。– 如家積極為數(shù)十萬會員提供額外的增值服務(wù)，與具有互補(bǔ)性產(chǎn)品的大品牌進(jìn)行 “ 異業(yè)聯(lián)盟 ” ，方便商務(wù)人士的商旅生活。 如家四項(xiàng)行動架構(gòu)圖新 價值曲線創(chuàng)造?家的氛圍?連鎖會員服務(wù)?方便性（免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）增加?住宿質(zhì)量?舒適性（宜人的家具）?時尚潮流?方便性（地址）減少?價格?餐飲?大型停車場等過量服務(wù)剔除?購物?康樂設(shè)施?會議會晤場所提高客戶價值降低自身成本核心客戶群：商務(wù)差旅人士、自費(fèi)旅游人士加乘減除如家戰(zhàn)略布局圖如家價值曲線的特點(diǎn)? 重點(diǎn)突出：客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點(diǎn)，房價低于傳統(tǒng)的三四星級酒店。? 另辟蹊徑：三星追四星、四星追五星，大家都在為追趕競爭對手而指定競爭戰(zhàn)略。? 令人信服的主題句：不同的城市，一樣的家如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略分析框架1 2 3 4 5分析工具和框架 遵循合理順序注重全局重建市場邊界超越現(xiàn)有需