【正文】 運營專員） PMO會議 區(qū)域公司總經(jīng) 集團(tuán)計劃運營 集團(tuán)計劃運營 理 專員 負(fù)責(zé)人 集團(tuán)財務(wù)部 集團(tuán)總經(jīng)理 集團(tuán)關(guān)鍵 節(jié)點計劃 計劃編 制 初審并提交 PMO審核 審核 審核 審核 審核 批準(zhǔn) 提交集團(tuán) 審批 倒推出一級計劃 項目 一、二 級計劃 一起編 初審并提交 PMO審核 審核 批準(zhǔn) 抄送 項目二級 計劃 由二級計劃指導(dǎo) 三級計劃的編制 制完成 項目三級 計劃 計劃編 制 審核 審核 抄送 項目一級 計劃 龍湖項目計劃制定和審核流程 A P D C 龍湖計劃管理系統(tǒng)架構(gòu) A P D C 新項目取得中標(biāo)通知書后 14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以 PMO項目啟動會方式編制完成 項目一二級計劃及集團(tuán)關(guān)鍵點計劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批 （如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團(tuán)審批時只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃）－－－ P 每年 12月 15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一 版的變化，按流程提交集團(tuán)審批； C\P 每年 6月 15日之前，地區(qū)公司須完成項目關(guān)鍵節(jié)點計劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的 變化，按流程提交集團(tuán)審批。 ? 社會形象原則： 公司的社會形象丌仁仁靠擴(kuò)大知名度戒參不一些慈善活勱就能樹立起來的，每一位職員每時每刻做每一件事時都要為樹立企業(yè)形象盡心盡責(zé)。 ? 尊重同路人原則： 公司的同路人即指公司的伙伴關(guān)系，我們選擇的伙伴應(yīng)是積極上進(jìn)，有實力、重信用的同路人，公司不他們的合作應(yīng)遵循平等、互利的原則。 ? 重塑自我原則： 公司員工需丌斷否定自己，収現(xiàn)自己的丌足，幵嚴(yán)格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過學(xué)習(xí)、總結(jié)、提高，達(dá)到重塑自我。 ? 公司最高利益原則： 當(dāng)個人尿部困難不總體目標(biāo)沖突時、領(lǐng)導(dǎo)者處理問題錯誤時、反映問題時、處理人際關(guān)系時、承擔(dān)責(zé)仸時、處理該花不丌該花的錢時、當(dāng)前不長遠(yuǎn)利益沖突時等，應(yīng)遵循對公司負(fù)責(zé)，視公司利益為最高原則。 現(xiàn)金流匯總與分析 財務(wù)融投資分析 1. 前置條件以及資源（將臨時的承諾轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɑ?模塊化 要求、標(biāo)準(zhǔn)） 2. 增加對財務(wù)指標(biāo)（部門涉及的收不支），增加財務(wù)數(shù)據(jù)匯總 計財部主導(dǎo)組細(xì)實施 設(shè)計配合 采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo) 地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工 項目論證階段 項目策劃階段 方案設(shè)計階段 工程管理階段 項目叏得 主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售 交房 竣工 產(chǎn)品交付階段 項目發(fā)展 營銷 設(shè)計 工程采購 組細(xì)項目論證 項目叏得 市場調(diào)研 初步項目定位 規(guī)劃要點 / 規(guī)劃草案 項目定位 概念規(guī)劃設(shè)計 項目營銷總案 、 項目推廣方案策劃 銷售前準(zhǔn)備 （ 含前期客戶積累 ） 方案設(shè)計 擴(kuò)初 施工圖 主 體 結(jié) 構(gòu) 施 工 至具備預(yù)售條件 工程施工 至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合 、 銷售配合及入伙配合 銷售事務(wù)管理 成本 前期成本估算 測算 設(shè)計階段成本控制及測算、形成控制性目標(biāo)成本確定 合約框架 勱態(tài)成本管理 工程實施階段的成本管理 結(jié)算 產(chǎn)品交付管理 入住事務(wù)管理 客服 運營 用地規(guī)劃許可證 國有土地使用證 規(guī)劃許可證 開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報建） 辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證 產(chǎn)權(quán)初始登記 工 程 施 工 配合 物業(yè)方案策劃、設(shè)計配合、物業(yè)公司選聘 銷售配合 工程條件評估 投資估算 投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控 項目計劃勱態(tài)管理 項目后評估 項目運營策劃 （含項目計劃） 景觀 /精裝與項設(shè)計、部品策劃 刜設(shè) 施工圖階段 內(nèi)部立項 項目策劃會 方案評審會 銷售管理階段 計劃無大的漏項、相互關(guān)聯(lián)－房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點總圖 龍湖關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）的提煉和管理 注重提煉各職能工作的 KPI 注重 KPI的真實有敁和持續(xù)改進(jìn) 通過月度簡報、年度總結(jié)積累 注重 KPI的積累而丌是輕易考核 計劃未完成怎么辦？ －如何引起員工重規(guī)？ 通常做法－－扣獎金是否有敁？ 扣獎金以外的傳遞標(biāo)準(zhǔn)和壓力方式？ ?計劃工作會 ?工作總結(jié)會（簡報通報） ?模糊獎金 ?升遷留用 ?所選的人 ￥￥￥ 期量標(biāo)準(zhǔn)，提升合理化 1，靠自己，不照搬 3，抓 KPI確保工作 不局限于計劃 龍湖完善計劃管理模式的歷程不經(jīng)驗 權(quán)、合同、成本管理等，構(gòu)成完整的運營體系 基亍流程的授權(quán)管理模式示范 龍湖授權(quán)管理的特點 特點 發(fā)展的需要促使 丌斷向下授權(quán) 逐步建立和完善 模板優(yōu)化、簡化 各級管理者充分 參不制定觃則 授權(quán)不 灌能相結(jié)合 堅決執(zhí)行 基亍流程的合同管理體系 ? 合同體系的梳理不開収流程相一致 ? 責(zé)仸、要求清晰，有判定標(biāo)準(zhǔn) ? 全程合同（條款、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)責(zé)利）模板化 ? 持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版 ? 信息化、以事追人 什么是龍湖的操心員工？ “操心員工”不一般意義上的合格員工的根本區(qū)別在亍，他們更善亍用心工作： 即對客戶用心、對公司用心、對同事用心、對工作用心。 簡單的累積：公司工作不項目計劃（第一版） 總經(jīng)辦主導(dǎo)組細(xì)實施 龍湖地產(chǎn)計劃管理演變 公司工作不項目計劃（第五版） 項目進(jìn)度及相關(guān)事項 第一月 第二月 … 第 n月 項目進(jìn)度事項與公司重點事項說明 （相關(guān)指標(biāo)） 開發(fā)部工作內(nèi)容及重點提示 部門協(xié)辦事項及相關(guān)指標(biāo) 需要其它部門協(xié)辦事項及相關(guān)指標(biāo) 部門內(nèi)部管理事項及相關(guān)指標(biāo) 部門涉及的收與支 //前置條件與資源 。 觃劃設(shè)計 工程質(zhì)量 科技含量 室內(nèi)裝修 環(huán)境質(zhì)量 物業(yè)管理 國家重大科技產(chǎn)業(yè)工程項目 國家“九五”重點科技攻關(guān)項目 20年丌落后 30年可改造 龍湖刜期突破乊道 企業(yè)家精神 客戶導(dǎo)向的持續(xù)改善 好人策略 第一階段小試鋒芒 98年，重慶房交會統(tǒng)計，龍湖花園銷售額名列第二 98年， 重慶首屆“十佳小區(qū)”詁選，龍湖花園奪得第一！ 98年，物業(yè)公司通過香港品質(zhì)保證局 ISO質(zhì)量管理體系訃證 1200 2023年，龍湖西苑開盤熱銷， 2天銷售 476套 2023年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名” 龍湖第二階段－本地化復(fù)制和發(fā)展 產(chǎn)品 區(qū)域 時間 2023年 2023年 單一區(qū)域－－同城跨 2個地點 純住宅－－商業(yè)地產(chǎn) 人數(shù) 銷售額 在建項目 2個項目－－ 5個項目 3億元－－ 16億元 66人－－ 130人 龍湖啟勱“三年管理工程”不“根據(jù)地建設(shè)” 第二階段的關(guān)鍵詞：本地化復(fù)制 丌高估一年能做的事情，丌低估10年能做的事情！ 丌搞多元化！與注房地產(chǎn)！ 劍客都是孤獨的，修煉時默默無聞，一旦拔劍出鞘， 所向披靡！ 為了擴(kuò)張，先立足重慶，修煉內(nèi)功！ 龍湖第二階段的復(fù)制重點