企業(yè)文化變革與創(chuàng)新講義課件-展示頁
2025-01-11 17:56本頁面
【正文】 采用“自由辯論”的辦法 來進(jìn)行各方面、各層次人員的溝通 韋爾奇認(rèn)為， 真正的溝通 不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開誠布公地、面對(duì)面地交流， 是雙向的互動(dòng) 。 許多員工擔(dān)心他們的業(yè)績達(dá)不到公司要求的目標(biāo)，可能面臨著被淘汰和失業(yè)。 案例展示： GE文化改革：重視情感問題與人的潛能 但另一方面： 在韋爾奇大刀闊斧的對(duì) GE的企業(yè)文化進(jìn)行變革時(shí)，許多員工因此感受到了巨大的壓力。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要 贏得員工的”心”和 “腦” ，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動(dòng)腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來。同時(shí)，在變革的過程中，員工易感受到巨大的壓力，對(duì)自己的前途感到盲目，迷茫。 1 3 2 4 文化變革的重要性 文化變革失敗的常見原因 如何推進(jìn)文化變革 QA 二、文化變革失敗的常見原因 員工的心理問題。 但是 ， 你將青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱 ， 則青蛙不掙扎 ， 直到死亡 ， 因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí) ， 青蛙已無力掙扎 。 這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是 “ 使組織覺醒 ， 讓全體員工感到變革的必要性 ” 。 韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。 改革的重要性從 GE改革前后的差別可以一覽無遺。 案例展示 ：“依靠變革 —掌握自己的命運(yùn)” 1981年的 GE， 生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在 15億美元左右徘徊。過去那種不信任、拘于形式、繁瑣、確定邊界的文化管理，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代文化管理的要求。企業(yè)是人的組織，只有進(jìn)行對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式的變革，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。 全球經(jīng)濟(jì)一體化使競爭更加殘酷，只有不斷變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢(shì)。 —— 彼得 .德魯克 GE經(jīng)營策略的重中之重就是： 重塑 GE文化 ，并為世人提供了一個(gè)經(jīng)典的企業(yè)文化再造樣板。COLORTeam 韋爾奇對(duì) GE的文化變革 企業(yè)文化變革與創(chuàng)新 賴國強(qiáng) 李普曼 陳錦輝 李婉真 潘武 企業(yè)文化變革的內(nèi)涵 企業(yè)文化變革 是一場(chǎng)企業(yè)為更好地滿足市場(chǎng)需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)和核心競爭力來設(shè)計(jì)工作流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理層級(jí)減少進(jìn)行的變革。 我們無法左右變革 , 我們只能走在變革的前面。 通用電氣前任 CEO 杰克 ?韋爾奇 1 3 2 4 文化變革的重要性 文化變革失敗的常見原因 如何推進(jìn)文化變革 QA
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