【正文】 事會的政策； 董事會對公司和 CEO績效的評鑒； 銷路增加，并完成營業(yè)目標； 新產(chǎn)品的開發(fā)；研發(fā)部門之創(chuàng)新。 人力資源管理者 根據(jù)職責和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展 根據(jù)職位職責和任職要求，結(jié)合自己實際情況，參與競聘 相關(guān)者 根據(jù)職責和任職要求，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展 依據(jù)職位職責和任職要求自我學習提高技能 根據(jù)職責與標準做好工作，進行自檢 任職者 根據(jù)職位要求與現(xiàn)任者之間的差距，確定人員的晉升和調(diào)配 依據(jù)職位職責和任職要求，指導培養(yǎng)下屬 根據(jù)應負職責和衡量標準進行績效管理 根據(jù)職位任職要求，甄選合適人選 分解戰(zhàn)略目標，規(guī)劃職位設置及職責調(diào)整 直接主管 晉升與調(diào)配 培訓與開發(fā) 薪酬管理 績效管理 招募與甄選 人力資源規(guī)劃 職位說明書在人力資源管理中的作用 職位說明書編寫 ?建立事業(yè)焦點聲明 ——你在組織中負責向客戶提供什么產(chǎn)品或服務，你的獨特價值或貢獻是什么？ ?主要責權(quán) ——在公平交易你這一端付出是什么：職責與成果 ?尋求支持 ——你需要哪些支持（資源、主管、同事等）以盡到你的責權(quán) ?衡量要素與目標 ——責權(quán)成功履行的評估要項 ?后果 ——達成結(jié)果的盼望及達不成結(jié)果的處理 ?長青計劃 ——如何持續(xù)維護責權(quán)協(xié)議使之成為一個重要和靈活的長期協(xié)定 解決之道 、 建立責權(quán)協(xié)議 范例 1 藥劑公司之 CEO權(quán)責協(xié)定 事業(yè)焦點聲明 確保所有產(chǎn)品的安全性、效力與供應； 透過新產(chǎn)品的開發(fā)和多元化，盡量擴大公司的長期成長與成功； 盡量擴大股東價值和公司的獲利能力 權(quán)責 我本人負責： 我的直屬部屬的成功，以及他們帶給公司的成功； 影響、詮釋和執(zhí)行董事會的政策； 確保與我們利益相關(guān)的公家和私人對我們有正面的觀感； 確保公司有足夠財力追求目前與未來的目標； 發(fā)揮領(lǐng)導能力，建立一個能夠?qū)W習和迅速適應變化的組織； 培養(yǎng)我作為一個領(lǐng)導人的 CEO的能力； 確保產(chǎn)品與員工的安全，以及盡到我們的法規(guī)業(yè)務； 盡量降低董事在財務和法律上的責任。 依據(jù)職俠價值創(chuàng)造和任職者能力要求，確定薪酬標準 根據(jù)職位特點和衡量標準制定考核計劃，根據(jù)企業(yè)管理目標，確定考核指標 根據(jù)職位特點和任職要求，制定工作計劃，組織招聘工作，并參與人員 甄選。 為人力資源管理工作提供必要的 、 有效的信息 ， 為人力資源各領(lǐng)域工作提供支撐 。 懲罰代替一切：人們不計代價避免犯錯，一不小心出錯，則迅速掩蓋 ?組織沉湎于 “ 麻木不仁 ” 的氛圍 ——嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大海 ——人們明知真相如何，可是卻隱忍不發(fā) ?組織處于 “ 混沌無序 ” 的狀態(tài) ——目標 /績效無法落地，形同虛設 ——人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷 ——表現(xiàn)卓越與表現(xiàn)平平者績效獎金差不了多少 基本認識 組織經(jīng)常處于 承擔過多責任和逃避責任的循環(huán)圈 承擔過多責任 逃避責任 承擔起爭取成功的全部責任 即使明知無望也要努力抗爭/忽視警告信號 陷入麻煩無法擺脫 轉(zhuǎn)移責任，專注他人而不是自己的責任 盡量少承擔起爭取成功的全部責任 感到權(quán)力被剝奪或脆弱 基本認識 之一：建立承諾 ?責權(quán)是一份個人的承諾與誓言 ——你的責權(quán)就是你自己向組織和組織中與你關(guān)聯(lián)的成員就達成特定成果所做承諾和應盡的義務 ——責權(quán)制要求每個人 “ 各司其責 ” ：將自己立足于一個影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴張，以尋求最優(yōu)化的成果 ——不言而喻，將權(quán)力授予不重視結(jié)果或茫然不知自己應達成什么結(jié)果的人，是很幼稚的做法 解決之道 建立責任文化 /機制 之二：以責任結(jié)果為導向 ?責權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對結(jié)果負責意味著僅有行為是不夠的 ——我們需要對做之事與為什么做建立正確的認知： 正確做事與做正確的事是同時的要求愚蠢 ——忙的人仰馬翻并不夠，每一個職責 /活動都需要獲得正確的結(jié)果 消防員：最終完成救火 /救人 /救物 “ 執(zhí)行財務核查 ” ：防止或找到財務漏洞 “ 執(zhí)行培訓 ” ：提高組織效益 解決之道 建立責任文化 /機制 （ 續(xù)） 解決之道 、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計 企業(yè)戰(zhàn)略 組織職能定位 組織結(jié)構(gòu)設計 崗位設置與調(diào)整 專業(yè)類 市場類 技術(shù)類 管理類 …… … … …… （標準）職位 . . . . 計統(tǒng) 人力資源 財 經(jīng) 經(jīng) 營 . . . . 管理監(jiān)督 . . . . 銷售 研 發(fā) . . . . 質(zhì)保 . . . . . . . . 職位設置目標 ：最大限度提高崗位效率，同時滿足員工發(fā)展需要 設置的原則 :數(shù)量最低 /崗位配合 /效應發(fā)揮 ,經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化 解決之道 、職責配置研究與描述 工作分析 職位描述 工作分析的意義： 提高管理和工作效率 。 主要任務： 組織調(diào)整 職能 /責任權(quán)力分配與定位 工作分析與評價 —人與事匹配與價值定位 績效管理與溝通 —業(yè)務與目標落實與執(zhí)行 薪酬調(diào)整與激勵 —分層類適時激勵 基于工作 /任務培訓與發(fā)展 —業(yè)務執(zhí)行力 本階段主要活動與工作： ——進行全面工作分析 ， 對企業(yè)的現(xiàn)有工作崗位設置進行梳理 ， 對各個工作崗位的工作內(nèi)容和崗位 任進行明確或重新的界定和評估； ——按照國際通用工具評估與確定各個崗位價值排序 ， 依據(jù)價值排序完善原有的薪酬分配制度 ， 對薪 酬分配機制進行重新設計 ， 在保證平穩(wěn)過渡前提下 ， 逐漸實現(xiàn)激勵措施向高貢獻度職位傾斜； ——依據(jù)戰(zhàn)略與目標計劃 ， 建立基于崗位關(guān)鍵業(yè)績指標 （ KPI） 的績效管理體系 ， 保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標 和生產(chǎn)經(jīng)營目標能夠?qū)訉臃纸獾矫總€員工 ， 并實現(xiàn)區(qū)分績優(yōu)人員和績差人員的作用；并有效將績效 與分配融合一體； 企業(yè)因 “ 責權(quán)和標準 ” 不明而自毀長城 ?組織沉溺于 “ 不求上進 ” 的文化 ——每個人都表現(xiàn)的 “ 特想干事 ” 而很難真正干事，干了比不干更糟 ——“推委 ” 成為人們的習慣： 目標達不成：非我責任。 ?在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及到評分的準確性問題。 畫出組織機構(gòu)圖 分析主要問題與解決途徑 研討 第二部分：戰(zhàn)略性人力資源管理體系 我們的思考： 戰(zhàn)略性人力資源管理體系 我們的觀點： 企業(yè)人力資源價值不同也需要差異化的人力資源管理 我們的實踐： 1）四個緯度 推進與發(fā)展人力資源體系 2）實踐中需要強化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體 企業(yè)使命與目標 組織機構(gòu)與職位設置 人力資源環(huán)境研究 人員甄選與任用 績效考核與管理 報酬分配與管理 員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃 培訓與學習 潛力評估與接班計劃 人力資 源數(shù)量 人力資 源結(jié)構(gòu)化 企業(yè)人力資源管理體系架構(gòu) ——基于企業(yè)戰(zhàn)略的體系化思考：選、用、活、升 戰(zhàn)略性人力資源管理 思考 我們的問題是：什么構(gòu)成人力資源“支點” —— 使體系得以整體性 —— 撬動體系有效運行 /執(zhí)行 實踐 從四個緯度建設與發(fā)展人力資源體系 理念 我們的結(jié)果要求？ 標準 /工具 依據(jù)什么去做？ 程序 實踐 /行動路徑？ 人 誰來做？ 公司使命 /文化和戰(zhàn)略 ?甲和乙是你的兩個能力很強的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常在工作上給對方制造麻煩，對本部門的其他員工造成了不良的影響。目前，公司共有員工 134人，其中三個事業(yè)部 104人，后勤部門 30人，高層領(lǐng)導 4人?；趹?zhàn)略與現(xiàn)實的 企業(yè)人力資源管理解決方案 本課程的價值與重要觀點 ?構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)思考邏輯框架 ?企業(yè)人力資源突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與要素 ?企業(yè)發(fā)展與人員類別不同的需求差異管理 ?有效人力資源實踐的推進指南 第一部分：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理 我們的思考：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理 我們的觀點： 企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需要也不同 我們的實踐：戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合 人 人力資源管理與經(jīng)營策略相統(tǒng)一 經(jīng)營目標 經(jīng)營策略 需要什么樣員工 （質(zhì)量） 需要多少員工 （數(shù)量） 人力資源 效能 員工職業(yè)度 客戶信任度 人力資源策略 與支持 有吸引力的 工作場所 有吸引力的 購買場所 有吸引力的 投資場所 怎樣組合人員 （結(jié)構(gòu)化） 核心價值 戰(zhàn)略性人力資源管理的聚焦四個目標 /指標： 數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化、效能 思考 企業(yè)戰(zhàn)略的思考 為以下 5個基本問題提出選擇與解決方案 行業(yè)選擇 產(chǎn)品 /業(yè)務選擇 定位選擇 競爭方式選擇 內(nèi)部管理優(yōu)化 /經(jīng)營管理方式選擇 企業(yè)戰(zhàn)略是什么？ 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 產(chǎn)品領(lǐng)先型 經(jīng)營卓越型 客戶忠誠型 企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需要也不同 觀點 企業(yè)價值 評估 目標 戰(zhàn)略 員工 滿意 考核和評價 招聘 培訓 薪酬 裁員 述職 競聘 企業(yè)文化 等等 虛擬化 外包 分拆 并購 重組 等等 企業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合 實踐 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設銷售團隊，技術(shù)支持團隊和研發(fā)團隊。各個部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務部）所生產(chǎn)的成本。由于成立時間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務量波動比較大，因此，在工作任務繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適用項目的工作需要；但在工作任務相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個人對完成部門的年度業(yè)績目標都非常重要。 請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差？ 研討 實踐 體系建立、發(fā)展與維護的需要 —— 強化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體 研究與定位 建設與執(zhí)行 培訓與發(fā)展 企業(yè)人力資源 競爭需要與人力資 源市場環(huán)境調(diào)查與研究 人力資源策略發(fā)展 人力資源政策 /體系建設 人力資源行政執(zhí)行（咨詢、協(xié)調(diào)、辦理、信息管理） ?組織目標分解 /業(yè)務計劃 ?績效發(fā)展與反饋 ?執(zhí)行力（角色 /程序 /能力） 培訓 發(fā)展力培訓 （接班人 核心能力） 人力資源管理哲學 HR職能 具戰(zhàn)略能力的HR專業(yè)人士 HR系統(tǒng) 高績效 基于戰(zhàn)略的 雇員表現(xiàn) 凈業(yè) /責任的 勝任的 戰(zhàn)略聚焦的 HR實踐 具勝任能力的直線經(jīng)理 HR系統(tǒng)運行 員工發(fā)展 任用有效 體系建立 體系維護 補充 企業(yè)人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 目標：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效能 狹義人力資源規(guī)劃 供需預測并使之平衡 廣義人力資源規(guī)劃 所有各類人力資源計劃 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 員工開發(fā)規(guī)劃 制度建設規(guī)劃 組織人事規(guī)劃 勞動組織調(diào)整 定員定額計劃 組織機構(gòu)調(diào)整 企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略要求 組織內(nèi)外 環(huán)境變化 補充 企業(yè)人力資源管理制度 進入管理 任用管理 推出管理 第三部分：如何構(gòu)建人力資源管理體系 我們的思考：中國企業(yè)人力資源管理的問題 我們的觀點： 基于戰(zhàn)略的漸變式突破與連動優(yōu)化 我們的實踐： 1）尋找并突破人力資源管理的關(guān)鍵點 2）企業(yè)人力資源管理核心 —— 發(fā)展員工職業(yè)度