【正文】 中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一整體，便于構(gòu)造整體化的人力資源方案。 根據(jù)幾家企業(yè)的實驗發(fā)現(xiàn)，3P貫徹了以人為本的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合我國企業(yè)的特點，降低了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合我國企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。二、3P人力資源管理模式的內(nèi)涵及主要內(nèi)容（一） 3P人力資源管理模式的內(nèi)涵及意義 所謂3P人力資源管理模式是指以職位評估系統(tǒng)、績效評估系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)為主線建立起來的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模。這種人員管理模式有以下幾個特點：（1）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為為結(jié)果；（2）所有員工可以參與決策,充分體現(xiàn)民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結(jié)果；（3）公司員工是有思想、有主管能動性的社會的人；（4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限定地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。既然對人有什么認識，就會采取相應的管理措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。（二） 目前我國企業(yè)人力資源管理主要模式 在任何一個企業(yè)組織中，認識人和管理都是相相成的。 所以只有首先將核心技術(shù)規(guī)范化，并努力在企業(yè)實施，才有可能從根本上健全、完善其他人力資源管理制度和技術(shù)，另外。在現(xiàn)代社會中，對勞動力的利用必須通過一定的組織和管理來進行，因此人力資源研究，不僅要探討勞動力的利用方式，而且要探討勞動力的工作方式。 人力資源問題的提出。一個初創(chuàng)的小規(guī)模的企業(yè)，僅有混沌的管理思想或許能茍且一些時日，但在具有統(tǒng)一游戲規(guī)則的市場中運作，沒有理性化、規(guī)范化的管理是難有生命力的。 中國企業(yè)沿襲祖先，或許并不缺少管理思想，尤其是并不缺少管理人的科學思想。知識經(jīng)濟是建立在知識、智力和人的創(chuàng)新能力基礎之上的經(jīng)濟，它以越來越多的人的創(chuàng)新能力物化到產(chǎn)品和勞動中為特征。 現(xiàn)代人力資源管理操作 3p模式一、 人力資源管理概述（一）人力資源管理概念及重要性 21世紀將是一個以知識、智力和創(chuàng)新能力為基礎的知識經(jīng)濟時代，人的知識、智力和創(chuàng)新能力將成為經(jīng)濟和社會發(fā)展的主要源泉和動力。在當代，人力資源已成為社會的第一資源，人力資本已高于物質(zhì)資本。人們主要是通過人力資源、智力資源和人才資源開發(fā)，來開發(fā)自然資源以創(chuàng)造新的社會財富。但卻十分缺乏如何將這些管理思想轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、操作化的管理制度、方案、技術(shù)的理性探索和遵循。 在當今時代，人類經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)從主要依靠物的投入轉(zhuǎn)向主要依靠智力的入；現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論認為，人力資本投入是現(xiàn)代經(jīng)濟增長的重要因素，知識是提高勞動生產(chǎn)率。研究人力資源也就是把勞動力作為一種資源，象利用其他資源一樣利用勞動力。人力資源就是這樣提出來的。隨著企業(yè)管理理論，技術(shù)越來越好，越以個體的人和特定的事及崗位為核心，崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配作為一種呈給員工企業(yè)命運，我國企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與環(huán)境分析等，并對現(xiàn)代企業(yè)一些成功的人力資源管理制度的借鑒，職務分析與崗位評價技術(shù)，工作績效考核技術(shù)，工資分配方案設計及管理等方面系統(tǒng)全面的研究3P模式提出的主要理由。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。比如經(jīng)常提到的四種人性假設，既經(jīng)濟人、復雜人、社會人、自我實現(xiàn)人，在某種意義上可以說，就是認識人與相應管理措施的一種歷史演變。那么根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領導層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式： 、非理性化家族管理 自我中心式、非理性化家族管理是將員工視為公司附屬物在這種人性認識的基礎上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。（5）將人看作為最重要的資源人,只有給予良好的激勵，（才能進行充分的開發(fā)；（6）著眼于人是企業(yè)一切工作的出發(fā)點；（7）工作績效是衡量員工的主要標準。 3P即：POSITION（崗位分析）PERFORMANCE（績效考核）PAYMENT（薪酬管理）人力資源管理的3P是指：崗位（Position）管理、績效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理，簡稱為3P。具體表現(xiàn)為：1。他們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。，只看中現(xiàn)實的工作表現(xiàn)。這樣將公司的管理逐步走向法制化軌道，避免人治、主觀臆測等造成的不良后果。但是，我們在實踐中也發(fā)現(xiàn)，以下幾個方面對3P的有效推行有較大的影響：，特別是決策層領導的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運行中應逐步導入一種以人為本的理念；，應該加強中層領導班干建設；，并提高其管理水平3P模式，有賴于企業(yè)員工的素質(zhì)提高，否則，員工的素質(zhì)將會成為企業(yè)推行3P模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。3P中，各自的作用緊密相關(guān)，構(gòu)成一個整體。崗位管理包括崗位分析、崗位設計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設計和管理。工作說明書，應該包含的內(nèi)容有：本崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工作關(guān)系；該崗位的職責、任務、工作目標；該崗位的工作環(huán)境、條件；該崗位的入職要求；只要內(nèi)容包含上述內(nèi)容，崗位說明書可以用多種形式表達，例如，表格、圖示或描述性文字等等，不過一般來說，使用表格比較清楚易讀。 在工作分析時，還有兩項重要的內(nèi)容應該包括，第一、該崗位的績效考核指標；它是實施科學績效考評的基礎、依據(jù)。是薪酬管理的主要依據(jù)。因此，它們也是衡量一個企業(yè)的管理水平的尺度。 績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情之一。另外，即使已經(jīng)有了一套科學、易用的績效考核指標體系，在評價中，仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關(guān)系到所有被評價者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。所以，績效考評中，除了要有一套科學的績效考評指標之外，還應該實施培訓，同時，要溝通、溝通、再溝通。 薪酬管理是企業(yè)管理成功與否的關(guān)鍵，我們知道薪酬是勞動力價值的一種反應，站在勞動者的角度來看，是對勞動者的付出給予一個認同尺度。站在企業(yè)的角度來看，薪酬是企業(yè)營運成本，當然，不會超出員工創(chuàng)造。專業(yè)的描述是這樣的：職務分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。那么究竟職位分析的具體意義有哪些呢？或者說為什么有進行職位分析呢？我覺得應該有以下幾點：：為應聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求； 2. 選擇：為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的信度和效度，降低了人力資源選擇成本； 3. 績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突；4. 薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感；5. 管理關(guān)系：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務效率提供了保障；6. 員工發(fā)展：使員工清楚了員工工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。職系(Series):工作性質(zhì)相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等不同的職務系列。職級(Class)：指將工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級，實行同樣的管理使用和報酬。3．怎么樣進行職位分析 怎樣進行職務分析：在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，職務分析應該說是一個比較有難度的工作： 首先，它對職務分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。 其次，職務分析不是一項立桿見影的工作。這種特點可能會使人事經(jīng)理將職務分析工作一拖再拖，往往成為一件跨年度工程。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解職務分析的作用和意義，認為職務分析可有可無，從而得不到管理者得支持，也會影響職務分析工作的開展。職務分析是一個連續(xù)的工作，當企業(yè)任何一個職位發(fā)生變化時，就要對這個職位重新進行職務分析，調(diào)整該職位的職務描述和職務資格要求。有些人事經(jīng)理在進行完一次職務分析后，就將分析的成果束之高閣，使職務分析成為形式?？冃Э荚u是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。 績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調(diào)了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應該作出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠?qū)?