【正文】 培訓(xùn)也不僅僅局限于技術(shù)和管理技能培訓(xùn)。必要時外圈人員可提供相關(guān)信息和建議。 ? 組織方法：將與會者分成內(nèi)外兩圈，內(nèi)圈人員為實際參與項目的部門人員，外圈為相關(guān)部門人員及領(lǐng)導(dǎo)。 ? 慎重之處： 當(dāng)協(xié)同各方責(zé)任無法分清時，應(yīng)慎重采用本方法。不同群體本著合作精神，一起分享各自的觀點和信息，例如使銷售與客服、設(shè)計、質(zhì)量部門共同組織以消費者需求為對象的產(chǎn)品開發(fā)會議，將會帶來重要的收獲?？焖俜磻?yīng)、自主管理可謂是日本全面質(zhì)量管理（ TQM）得以全面推行的主要文化基礎(chǔ)。 6 日本企業(yè)如何進行質(zhì)量管理 ? 在日本很多企業(yè)，生產(chǎn)線上每一個生產(chǎn)組，都會有一個專職組長，來負責(zé)處理各項生產(chǎn)過程中的進度調(diào)整和生產(chǎn)改進。 這種責(zé)任感使得日本企業(yè)的高管層能夠從日常生產(chǎn)管理中脫身出來，將精力更多的放在企業(yè)戰(zhàn)略和市場經(jīng)營方面 5 ? 日本神鋼集團人力資源株式會社，是日本著名的鋼鐵企業(yè)、世界 500強之列的日本神戶制鋼所（簡稱 KOBELCO）的全資子公司，于 1985年在神戶制鋼所能力開發(fā)部基礎(chǔ)上成立的獨立核算的法人機構(gòu)，該公司自神戶制鋼所成立之初，已有一百年多年的歷史，從神鋼公司創(chuàng)業(yè)到成為世界級企業(yè)集團百年過程中，神鋼人力資源開發(fā)公司累積了豐富的人力資源開發(fā)經(jīng)驗。這也是我們?nèi)毡酒髽I(yè)最值得驕傲的，我們擁有可能是世界上最好的員工?！? 4 對于質(zhì)量的管理，是每一個員工必要的責(zé)任 ? 日本神鋼集團人力資源株式會社社長增田和朗先生介紹，在日本神鋼，質(zhì)量管理是深入到每一個員工血液中的事情?！蓖趺髋灲淌谥赋觯骸芭e個例子，在美國企業(yè)，一個同心軸長度在 48mm到 50mm之間，都屬于合格產(chǎn)品。但在軟件上，也就是生產(chǎn)管理上，從員工到領(lǐng)導(dǎo)層的職業(yè)意識上，卻有很大的差異。 日本 50年來的發(fā)展經(jīng)驗，可以使我們避免走日本走過的彎路，同時，還警醒我們繞過那些通向失敗的陷阱。 超越日本 杭州新世紀(jì)大酒店人力部 1 ? 200年以前，中國一直處于被世界所超越的地位，但就在這短短的 200年之間，中國從一個被超越者，逐漸成為了一個超越者。甚至，我們第一步要超越的對象，就是曾經(jīng)為了超越中國而提出“和魂漢才”的日本。 2 對比 —日本企業(yè)成功的關(guān)鍵 ? 中國企業(yè)在硬件水平上和日本、美國，相比較已經(jīng)沒有什么太大差異了。 3 （ 1）質(zhì)量，發(fā)展的硬道理 ? 日本人對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，是精益求精的 ? “日本人對質(zhì)量的認(rèn)識，與歐美完全不同。但是在日本企業(yè)中，如果標(biāo)稱這個范圍之間的產(chǎn)品都屬于合格品的話，那么，日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品肯定會主要集中在 49mm這個區(qū)間。如果一個員工發(fā)現(xiàn)任何一個工序上出現(xiàn)了任何一個問題，他都會努力的向相關(guān)人員指出，直到問題真正解決為止。日本企業(yè)為這些員工驕傲，這些員工也以企業(yè)為榮。現(xiàn)在除了為神鋼集團的 170多家企業(yè)， 10萬員工進行培訓(xùn)外，還為日本及海外的其他企業(yè)進行培訓(xùn)，尤以模擬型培訓(xùn)最為特色。在中國往往由生產(chǎn)主管主抓的質(zhì)量控制，日本企業(yè)在生產(chǎn)組長這個環(huán)節(jié)，就已經(jīng)解決了絕大部分，剩下一些需要不同工序協(xié)同解決的問題，通過“魚缸會議”或者“ QC小組”，幾乎全部能夠在基層得以解決。 7 信息塊 ? 魚缸會議： 一種不同群體和部門達成協(xié)同解決問題的成功模式。 ? 會議目的：增進各部門了解，掃除誤會，制定協(xié)同戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 當(dāng)涉及過多部門機密和企業(yè)戰(zhàn)略機密時，應(yīng)慎重使用，或者事先私下溝通。會議以內(nèi)圈人員為主進行交流，外圈以觀察、傾聽為主。最終方案應(yīng)獲得全體與會人員同意。還包括企業(yè)成員人格培養(yǎng)和企業(yè)道德文化培養(yǎng)。一般情況下，從管理層到普通員工，平均每人每月都會有機會參加一次培訓(xùn)，形式也是多種多樣的。有些培訓(xùn)還有嚴(yán)格的參加標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)直接與升遷和薪資掛鉤?！毙⊙杏⒍壬偨Y(jié)到：“ 日立企業(yè)的成長，正是符合了‘起于培訓(xùn)、止于培訓(xùn)’的思想。 10 ? 有人認(rèn)為，日本企業(yè)的核心凝聚力來自于日本文化傳統(tǒng)，這話只說對了一半。 11 ? 增田和朗認(rèn)為， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天最主要的工作，就是要保證企業(yè)充滿活力，加強員工的企業(yè)向心力和凝聚力。因此，神鋼對職員非常的尊重。 12 ? 同時，日本企業(yè)還將社會責(zé)任納入企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，強調(diào)企業(yè)對社會的貢獻，引導(dǎo)員工將民族、國家榮譽感，轉(zhuǎn)化為企業(yè)榮譽感。 13 ? 除了正規(guī)培訓(xùn)之外，員工業(yè)余時間的各種集體活動也被企業(yè)推崇。晚飯時間更是員工參與各種討論、提出各種意見和建議的大好時機，并且逐漸演變成一種企業(yè)文化。 14 ? 非正式培訓(xùn)還包括各種企業(yè)獎項的評選。會場主席臺上，一條紅地毯直鋪到會場門口，包括董事長在內(nèi)的所有相關(guān)成員，都侍立在會場兩側(cè)，對步入主席臺的獲獎員工行注目禮。 15 （ 3）情報 —秘密武器 ? 日本人的情報意識是灌輸?shù)矫恳粋€員工血液中的。 16 ? 據(jù)曾經(jīng)在日本丸紅商社工作過的況杰先生舉例說，日本人無論是談判還是開會，都會有專職的記錄員，這些記錄工作不僅僅包含著會議發(fā)言，同時，還會記錄會議室周圍的情況，墻上掛著什么東西以及談判雙方各自穿什么衣服，說話時會有什么動作，以此作為推斷對方習(xí)慣、嗜好以及隱含意思的參考 17 ? 需要說明的是：在日本公司，這些已經(jīng)不是一種刻意的工作，而是這個崗位上的職員一種自覺的行為。盡管這些傳真看上去并不是什么非常重要的商務(wù)信息，有些甚至是各地的業(yè)務(wù)部門的一些談話記錄，對時局的一些看法，以及一些蛛絲馬跡之類的情報，但是千萬別小看這些不起眼的情報，很可能就是拿下某一個大型項目的鑰匙。信息中心對全世界所有的員工提供對方付費電話號碼，中心 40多位情報員負責(zé)將來自世界各地的電話一一進行數(shù)據(jù)記錄，并輸入數(shù)據(jù)庫，這些數(shù)據(jù)，經(jīng)過加工、過濾和整理，成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要依據(jù)。通過這種形式，來樹立員工敏銳的情報意識。難怪倫敦國際商業(yè)風(fēng)險公司一位商業(yè)研究人員忿忿然稱：“日本人天生就有收集、竊取情報的狂熱”。據(jù)美國中央情報局 1993年日本商業(yè)間諜調(diào)查報告顯示，“日本官方每年根據(jù)各種需要派出專門從事情報收集的間諜約有近萬人次，各大企業(yè)、公司和 9大商社派駐海外的 1000多個辦事處的一項重要使命就是收集經(jīng)濟與技術(shù)情報”。如果中國企業(yè)不能在自我保護方面盡快有所改進，我們與日本的競爭差距可能還會進一步擴大。80年代初，日本某株式會社派人專門來某省對龍須草席生產(chǎn)廠家進行考察，參觀了生產(chǎn)的全部過程，對每一道工序都作了詳細的了解和拍照?，F(xiàn)在龍須草席的國際市場已完全被日本壟斷，中國龍須草席出口生產(chǎn)廠家全部倒閉 21 （ 4）創(chuàng)新 —實用路線 ? 日本企業(yè)不是把“市場導(dǎo)向”停留在口頭上，而是落實到企業(yè)文化中。 22 ? 對日本企業(yè)的創(chuàng)新