家電零售業(yè)物流管-展示頁
2024-10-15 15:20本頁面
【正文】 是預(yù)測。對于另外一些占地較多的拋貨或搬運(yùn)費力的貨品，則應(yīng)當(dāng)盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨，其目的在于對供貨商到零售店的整個環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。因此，企業(yè)可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心，以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費用。 ? 其實，零售店才是零售企業(yè)相對高成本運(yùn)作的場所。對于大多數(shù)零售企業(yè)而言，配送中心就相當(dāng)于制造企業(yè)的工廠：必須體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)、自動化操作和工作效率。 全程優(yōu)化 ? 通常，物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個物流環(huán)節(jié)的劣化。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門，甚至零售終端統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，把他們作為一個整體的團(tuán)隊來評估績效。另外，采購預(yù)算方面的控制，往往使采購部門在初期拼命進(jìn)貨，而末期則無事可做，因為此時采購額度已經(jīng)用盡。預(yù)算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。而計劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以通常情況下只留意購物的批量和頻率。比如，銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利等來確定最終獎勵。物流體系涉及眾多部門，如計劃、采購、運(yùn)輸以及銷售部門。但不管零售企業(yè)采用哪種物流戰(zhàn)略，都必須解決以下幾個最基本的問題。他們必須對物流的方方面面有深入的了解，對物流在企業(yè)整體經(jīng)營中所起的作用必須有清醒的認(rèn)識。由此也可看出，在現(xiàn)代零售行業(yè)里，物流已經(jīng)成為競爭的關(guān)鍵。如此懸殊的差別從何而來 ?其中一個重要的原因就是沃爾瑪擁有一套先進(jìn)的物流信息系統(tǒng)，不僅能使它的物流成本更低，效率更高，還使它能快速判別消費者的購買偏好，從而使商品的整體成本一減再減。 ? 在如此激烈的市場競爭中，零售商必須嚴(yán)格控制其運(yùn)營成本，這就要求企業(yè)必須擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時而經(jīng)濟(jì)地到達(dá)最終消費者手中。以美國為例， 1985年盈利居前 15位的零售企業(yè)到 1995年時，僅 6家還名列其中。 一、競爭 ? 零售行業(yè)在中國乃至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生著翻天覆地的變化。沃爾瑪 (WalMart)、麥德龍 (Metro)等全球著名的零售商無一例外地都是借助于卓越的物流管理而取得了令人側(cè)目的市場地位。零售業(yè)的物流成本占到了其總成本的 20%以上。物流，在昨天、今天和明天都將是企業(yè)經(jīng)營中一個不可或缺的重要環(huán)節(jié)。 物流必須“物盡其流” ? 人盡其才，物盡其流，這很好地道出了快捷高效的物資流動對國計民生的重要性。有關(guān)專家認(rèn)為，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的物流產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入一個快速增長的時期，但在快速發(fā)展的同時，也有一些問題值得注意。 我國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展七大問題不可忽視 ? [摘要 ] ：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的物流產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入一個快速增長的時期，但在快速發(fā)展的同時，也有一些問題值得注意。“十五”期間，我國將把物流配送列為著重發(fā)展的服務(wù)業(yè)，國家經(jīng)貿(mào)委等六部門為此聯(lián)合發(fā)布了 《 關(guān)于加快我國現(xiàn)代物流發(fā)展的若干意見 》 。中國社會科學(xué)院財貿(mào)經(jīng)濟(jì)研究所荊林波提出，物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展中七大問題不可忽視。目前，電子商務(wù)在中國踽踽而行，很大程度上就是受制于現(xiàn)階段發(fā)展相對滯后的物流體系。 ? 在眾多行業(yè)中，無論是從貨物流動及相伴的信息流動的規(guī)模還是速度來講，零售業(yè)都是當(dāng)之無愧的龍頭老大。因此，物流戰(zhàn)略的正確制定和有效執(zhí)行，是零售企業(yè)在市場競爭中勝出的一個決定性因素。我們相信，通過對零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖，中國經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物流管理的真諦。消費者前所未有的廣泛選 擇機(jī)會使零售商們倍感市場的重重壓力。在中國，零售商們的利潤率正在步步下滑，也早已是廣為人知的事實。以沃爾瑪為例，它和 Kmart(凱馬特 )經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)頗為相近，但沃爾瑪?shù)倪\(yùn)行成本比凱馬特低 25%。多年來，在同凱馬特的全球競爭中，沃爾瑪步步緊逼，出盡了風(fēng)頭，其一流的物流運(yùn)作體系可謂居功至偉。 二、問題 ? 企業(yè)的高層主管在制定相應(yīng)的物流戰(zhàn)略時，應(yīng)該具體問題具體分析，針對企業(yè)的特定情況量身定做。只有如此，方能做出明智的決策。 部門協(xié)調(diào) ? 首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。各部門的目標(biāo)各異，就很難做到勁往一處使。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷商品，希望采購部門在進(jìn)貨時拼命砍價，并盡量避免打折清貨。然而，為了不超出采購預(yù)算，采購部門經(jīng)常挑選最低價的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升而拉升企業(yè)總體成本。這樣，往往使熱銷商品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。 ? 為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)中的每個人，都要意識到自己的行為對企業(yè)整體的影響。這樣，各個部門就能做到同舟共濟(jì)，在做相關(guān)決策時互相協(xié)調(diào)，在編制預(yù)算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發(fā)來考慮。最糟糕的情況是，企業(yè)往往只是單純強(qiáng)調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。因此，企業(yè)往往會不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫存居高、運(yùn)作成本上升。一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事。比如，對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品，則應(yīng)該拆箱后分件向零售店補(bǔ)貨 。企業(yè)萬不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實行優(yōu)化了事。對相關(guān)信息的有效利用，會大大改進(jìn)零售環(huán)節(jié)中的計劃職能，從而使零售企業(yè)的競爭能力大為提高，以實現(xiàn)高效率地在適當(dāng)時間向合適的地點派送適量的商品。但是，在特定的零售點上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動是非常大的。但如果將一個配送中心區(qū)域所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的銷量要容易預(yù)測得多。 ? 當(dāng)然再完善的預(yù)測方法也有其局限，所以企業(yè)還要懂得如何應(yīng)付不確定性。 戰(zhàn)略 ? 零售業(yè)的一些佼佼者們不但在上述三個方面做得無懈可擊，還根據(jù)自身的市場競爭戰(zhàn)略來構(gòu)造自己的整個物流體系。 快速反應(yīng)戰(zhàn)略 ? 高檔時裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。欲領(lǐng)時尚風(fēng)騷的廠商必須要迎合消費者的口味。 ? 有的廠商利用郵購來探知顧客喜好，在進(jìn)行試銷時考慮不同地區(qū)間顧客偏好上的差異。最能顯示出物流戰(zhàn)略力量的，莫過于能將那些為市場所認(rèn)同的款式在過時之前，即刻放到零售店的貨架上。與供貨商關(guān)系融洽，成衣從設(shè)計到上市的周期就會縮短，同時也能滿足數(shù)量上的要求。但不到最后時刻，它們一般不會貿(mào)然下達(dá)最終訂單。同時，為了應(yīng)付不虞之需，企業(yè)經(jīng)常
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