【正文】 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 制度優(yōu)化權(quán) ?總部不干涉子公司的物資采購 ?總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ?總部不從事經(jīng)營 ?對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) ?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 ?總部不對子公司品牌、文化做要求 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 13頁 財務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè) 優(yōu)點 ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 ? 母公司的投資機制靈活有效。美佛兒教育集團 集團總部定位及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 2022年 6月 機 密 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 2頁 目錄 一、美佛兒集團總部功能定位 二、集團管理模式研究 三、美佛兒教育集團適合的管理模式 四、美佛兒總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、美佛兒總部成立初期主要工作 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 3頁 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程 組 織 架 構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 美佛兒教育集團要成功地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)績評估三個元素進行整合，建立新的集團管理模式 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 4頁 美佛兒教育集團的管理模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng) 目標(biāo) 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 組織定位 組織設(shè)計 部門設(shè)置 崗位編制 流程 管理 控制 系統(tǒng) 組織 結(jié)構(gòu) 權(quán)限劃分 制度 管 理 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 5頁 集團戰(zhàn)略明晰 集團總部定位 集分權(quán)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置） 部門職責(zé)與崗位職責(zé) 制度及流程設(shè)計 績效管理 管理模式設(shè)計總體思路 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 6頁 根據(jù)集團總部的核心任務(wù)，新華信認為美佛兒教育集團的集團總部的定位為五大中心 集團總部定位 戰(zhàn)略管理中心 資本運營中心 資源管理中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 財務(wù)監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 ? 集團戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 ? 融資擔(dān)保管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財務(wù)分析 ? 經(jīng)營目標(biāo)考核 ? 審計監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開發(fā)與管理 ? IT管理與服務(wù) ? 核心技術(shù)管理 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 集團品牌管理 ? 公共關(guān)系管理 核心職能： ?教學(xué)經(jīng)營計劃協(xié)調(diào) ?內(nèi)部人員調(diào)配協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 7頁 要實現(xiàn)美佛兒教育集團總部的定位職能，需要在企業(yè)運作中理清母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分 母子公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 投融資決策權(quán) 人事權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 經(jīng)營計劃和預(yù)算權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 品牌文化管理權(quán) 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 8頁 目錄 一、美佛兒集團總部功能定位 二、集團管理模式研究 三、美佛兒教育集團適合的管理模式 四、美佛兒總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé) 五、美佛兒總部成立初期主要工作 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 9頁 綜合分析國內(nèi)外成功企業(yè)集團的管理控制方式，按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的介于這三種管理模式之間的混合模式 管理類型 財務(wù)管理型 財務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略管理型 戰(zhàn)略操作型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 10頁 各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 權(quán)限緯度 財務(wù)控制的權(quán)限、方式 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā) 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍 對項目的投資決策權(quán)限范圍 生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍 年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 品牌、文化管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 11頁 財務(wù)管理型控股公司管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點 ? 控制距離過長，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 14頁 戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 ? 日本的豐田、松下等 母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 舉例 經(jīng)營目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 ? 美國的 AT＆ T等 母子公司關(guān)系 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理 舉例 經(jīng)營目標(biāo) ? 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 集團公司籌建細則 MFE－ REPORT02 第 21頁 操作管理型模式企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分 ? 通過 “ 資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書 ” 下達經(jīng)濟效益指標(biāo) ? 對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍 ? 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限緯度 ?總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施 ? 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 ? 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批 制度優(yōu)化權(quán) ? 對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 ? 合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制 ? 子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度 ? 其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等