【正文】 比較不同供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，你會(huì)對(duì)其合理性有初步的了解。在收到報(bào)價(jià)后，要對(duì)其條款仔細(xì)分析，對(duì)其中的疑問(wèn)要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。如果供應(yīng)商有改進(jìn)意向，可要求供應(yīng)商提供改進(jìn)措施報(bào)告，做進(jìn)一步評(píng)估。 計(jì)量管理，儀器的計(jì)量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。 設(shè)備管理，對(duì)設(shè)備的維護(hù)調(diào)整，有完善的控制制度，并有完整記錄。 培訓(xùn)管理，對(duì)關(guān)鍵崗位人員有完善的培訓(xùn)考核制度，并有詳細(xì)的記錄。 供應(yīng)商管理體系體系，要求建立許可供應(yīng)商清單，并要有有效的控制程序。 銷售合同評(píng)審，要求銷售部門對(duì)每個(gè)合同評(píng)估，并確認(rèn)是否可按時(shí)完成。 　　在實(shí)地考察中，應(yīng)該使用統(tǒng)一的評(píng)分卡進(jìn)行評(píng)估，并著重對(duì)其管理體系進(jìn)行審核，如作業(yè)指導(dǎo)書等文件，質(zhì)量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。接著，要安排對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。通過(guò)分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。建議使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來(lái)管理供應(yīng)商提供的信息。這些渠道包括供應(yīng)商的主動(dòng)問(wèn)詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。 　　下一個(gè)步驟就是尋找潛在供應(yīng)商了。一般來(lái)說(shuō)，分為電子類、機(jī)械類、輔助材料三大類。而且由于注塑件運(yùn)輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評(píng)估在本地市場(chǎng)上，注塑產(chǎn)品的供應(yīng)能力是供過(guò)于求還是供不應(yīng)求，主要供應(yīng)商及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)等等，才能做到有備而來(lái)。在注塑市場(chǎng)中，就比較復(fù)雜一些。同時(shí)你也可以給你的設(shè)計(jì)部門同事提一個(gè)建議，盡量使用市場(chǎng)主流的元器件以降低成本。 　　在供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解誰(shuí)是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒(méi)有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。 　　在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。這種組織結(jié)構(gòu)與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復(fù)性訂來(lái) 單。 發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系 167。 以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)167。 供應(yīng)商管理體系體系的目標(biāo)： 167。制造工廠供應(yīng)商管理體系咨詢 供應(yīng)商管理體系(Supplier Management) 體系概述:　　供應(yīng)商是指那些向買方提供產(chǎn)品或服務(wù)并相應(yīng)收取貨幣作為報(bào)酬的實(shí)體，是可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。公司對(duì)采購(gòu)進(jìn)行了流程重組。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。90年代初，美國(guó)三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)信息網(wǎng)傳送的銷售和庫(kù)存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作?！　∧ｌ谓M織界線。 　　傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過(guò)程中。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。 　　在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開(kāi)始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長(zhǎng)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來(lái)完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。 　　如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來(lái)完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。 BPR的主要方法:　　BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。 　　 企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。 　　 4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。 　　 3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮： 　　 ①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一； 　　 ②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行； 　　 ③給予職工參與決策的權(quán)力； 　　 ④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式； 　　 ⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行； 　　 ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作； 　　 ⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case manager）。 　　 2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。 　　 ③可行性：根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問(wèn)題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。 　　 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。 　　 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。在具體實(shí)施過(guò)程中，可以按以下程序進(jìn)行。 BPR的目標(biāo)任務(wù)：強(qiáng)調(diào)顧客滿意 使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造 高層管理者的推動(dòng) 在組織中降低決策的層級(jí) BPR的主要程序:　　 企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，使之合理化。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。　　 在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)日本、歐洲的威脅而展開(kāi)的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering the Corporation）一書，書中認(rèn)為：“20年來(lái)，沒(méi)有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。20世紀(jì)60、70年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?！彼幕舅枷刖褪恰仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來(lái)、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。斯密的勞動(dòng)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來(lái)建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。業(yè)務(wù)流程重組BPR管理咨詢 　　BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來(lái)，人們一直遵循亞當(dāng)他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。 　　 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： 　　 (1) 顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。 　　 (2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。 　　 (3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情?！　?面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。IBM信用公司通過(guò)流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過(guò)去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。通過(guò)對(duì)企業(yè)原來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。 　　 1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題。一般地說(shuō)，原來(lái)的作業(yè)程序是與過(guò)去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問(wèn)題： 　　 ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來(lái)的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。為了對(duì)上述問(wèn)題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場(chǎng)，具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題。 　　 為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。 　　 對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。 　　 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。 　　 實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。美國(guó)的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，共中一些主要方法有： 　　l、合并相關(guān)工作或工作組。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫(kù)，信息交換中心，來(lái)對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。 　　工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。　　根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡(jiǎn)捷。 　　在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模煳甚至超越組織界線。 BPR的應(yīng)用效果：　　在實(shí)踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付款是非常合理的。5:500，這個(gè)比率讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。柏同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮小到4個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍?！　」?yīng)商管理體系體系是指對(duì)供應(yīng)商的了解、選擇、開(kāi)發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作總稱。 獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù) 167。 確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨 167。 開(kāi)發(fā)潛在的供應(yīng)商 供應(yīng)商管理體系體系的策略與方法： 　　選擇供應(yīng)商的原則和步驟　　在電子制造企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程可以劃分為戰(zhàn)略采購(gòu)和訂單協(xié)調(diào)兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購(gòu)包括供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理，訂單協(xié)調(diào)則主要負(fù)責(zé)材料采購(gòu)計(jì)劃，重復(fù)訂單以及交貨付款方面的事務(wù)。 　　供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理是整個(gè)采購(gòu)體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個(gè)采購(gòu)部門的業(yè)績(jī)。 　　在大多數(shù)的跨國(guó)公司中，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。 　　比如在電阻市場(chǎng)，你今天需要0805的電阻，就大可不必去找那幾個(gè)日本大廠，因?yàn)樗麄円呀?jīng)停產(chǎn)了。 　　電阻市場(chǎng)是一個(gè)差異化較少的市場(chǎng)，供應(yīng)商多，容易運(yùn)輸，容易替代。首先，產(chǎn)品差異很大，有的公司專長(zhǎng)于精密注塑，有的則主攻大型工件。 　　在這些分析的基礎(chǔ)上，公司的采購(gòu)部可以建立初步的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)并做出相應(yīng)的產(chǎn)品分類。電子類中可進(jìn)一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機(jī)械類細(xì)分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學(xué)品、標(biāo)簽、膠帶等雜物。經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)的仔細(xì)分析，你可以通過(guò)各種公開(kāi)信息和公開(kāi)的渠道得到供應(yīng)商的聯(lián)系方式。 在這個(gè)步驟，最重要的是對(duì)供應(yīng)商做出初步的篩選。這些信息應(yīng)包括：供應(yīng)商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯