某集團子公司考核與薪酬管理模式設計報告-展示頁
2024-08-17 19:48本頁面
【正文】 末考核在每年財務決算之后的30日內(nèi)完成。（二） 年中：在每個會計年度中期的一個工作周內(nèi)（6月30日至7月5日），集團對經(jīng)營者進行中期考核。第五章 考核程序及方法第十五條 年度各公司的考核過程對經(jīng)營者的考核包括年初的考核指標、權重、指標值的確定，年中的中期考核，以及年末的終結(jié)考核三個環(huán)節(jié)構(gòu)成。第四章 子公司經(jīng)營者考核內(nèi)容第十四條 對下屬公司的經(jīng)營者從業(yè)績和個人能力素質(zhì)兩方面進行考核（一） 績效考核按照業(yè)績合同的規(guī)定執(zhí)行，經(jīng)營者的業(yè)績得分作為年終效益年薪發(fā)放的依據(jù)；（二） 個人素質(zhì)和能力的考核；對經(jīng)營者從凝聚力與鼓舞士氣的能力、正確適度授權的能力、協(xié)作能力、管理水平、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、工作創(chuàng)新能力、培養(yǎng)后備人才的能力等方面進行考核。第十三條 年度考核目標值的確定原則 根據(jù)歷史情況及子公司預算設定考核目標,并同子公司經(jīng)營者簽訂業(yè)績合同。未獲批準的，仍以原指標為準。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。根據(jù)各類公司應關注的側(cè)重點不同設定指標及權重（見附表二）。 第三章 業(yè)績合同第九條 業(yè)績合同是控股公司授權的特定人員作為發(fā)約人，本辦法規(guī)定的適用對象作為受約人，經(jīng)契約的形式，雙方對應實現(xiàn)的工作業(yè)績所訂立的協(xié)議。（二） 針對不同類型的子公司，確定其業(yè)務發(fā)展目標體系與關鍵考核監(jiān)控指標體系。業(yè)介入該業(yè)務時間一般并不很長，業(yè)務運作能力與運作經(jīng)驗相對缺乏，需該類業(yè)務主要為集團整體運作提供服務與支持，在集團的整體戰(zhàn)略布局上，近期內(nèi)主要關注、控制該類企業(yè)的成本與費用。該類業(yè)務主要為嘗試性業(yè)務，此類業(yè)務往往可能存在很大的市場商機，企業(yè)要積極嘗試，對該業(yè)務重點關注能力的培養(yǎng)與機會的把握。該類企業(yè)主要是橫店集團的成熟業(yè)務，這些業(yè)務增長相對穩(wěn)定，能夠為企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并支撐著企業(yè)的生存與發(fā)展。第七條 子公司分類的方法一般而言，根據(jù)可將子公司分為三類：（一） 效益型企業(yè)。要嚴格按業(yè)績合同進行考核，并把工作業(yè)績作為經(jīng)營管理人員兌現(xiàn)薪酬、獎懲和任用的主要依據(jù)，使業(yè)績與個人利益緊密掛鉤?？己酥笜艘陀^、科學、規(guī)范；考核方法要符合實際，簡便易行，操作性強；考核內(nèi)容、標準、方法和結(jié)果公開，做到考核過程透明，考核結(jié)論公正。體現(xiàn)責任和權力的統(tǒng)一，確保經(jīng)營人員業(yè)績目標的實現(xiàn)。集團的人力資源管理委員會是其日常執(zhí)行機構(gòu)。第三條 本辦法適用于集團下屬各子公司經(jīng)營者。橫店集團子公司考核與薪酬管理模式設計報告北大縱橫管理咨詢公司2003年9月24日27 / 27目 錄第一篇 子公司經(jīng)營者考核 2第一章 總則 2第二章 子公司分類 2第三章 業(yè)績合同 4第四章 子公司經(jīng)營者考核內(nèi)容 4第五章 考核程序及方法 5第六章 業(yè)績后續(xù)管理 7第二篇子公司經(jīng)營者薪酬 9第三篇工資總額管理 16第七章 原則 16第八章 子公司工資總額的結(jié)構(gòu)及計算方法 16第四篇附則 16第五篇附表 20附錄一：子公司分類列表 20附錄二：各類子公司考核指標及權重 21附錄三：子公司業(yè)績合同 22附錄四：業(yè)績合同簽訂流程 24附錄五：子公司經(jīng)營者能力和素質(zhì)評價表 25附錄六：年終業(yè)績考核流程 26附錄七：員工滿意度調(diào)查表 27 第一篇 子公司經(jīng)營者考核第一章 總則第一條 為加快橫店集團（以下簡稱集團）戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，建立集團內(nèi)部管理控制體系，建立經(jīng)營者的考核激勵機制，特制定本辦法。第二條 本辦法是依據(jù)集團化管理要求,兼顧集團及下屬各公司的發(fā)展勢頭、發(fā)展?jié)摿蛻?zhàn)略定位而制定。第四條 集團考核與薪酬委員會是對下屬公司經(jīng)營者考核與收入分配的決策部門，負責對集團下屬公司及經(jīng)營者行使考核與收入分配決定權。第五條 考核堅持以下原則：（一） 責權一致原則。（二） 客觀公正原則。（三） 嚴格兌現(xiàn)原則。第二章 子公司分類第六條 子公司分類的意義橫店集團子公司涉足多個產(chǎn)業(yè)，下屬各子公司在集團戰(zhàn)略中處于不同的地位，根據(jù)子公司業(yè)務在橫店集團戰(zhàn)略中的定位，以及各業(yè)務運營的具體特點，將子公司進行分類，分別選擇不同的管理控制重點與方式，這是對子公司進行績效管理的前提。對該類子公司重點關注業(yè)務的收益情況，關注企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的效益，主要考察以利潤為代表的效益指標。（二） 增長型企業(yè)，對該業(yè)務運作企業(yè)重點關注銷售量的增長、市場占有率的增長等。（三） 服務型企業(yè)。第八條 子公司分類的用途（一） 根據(jù)子公司分類確定相應的責任中心，從而為全面預算管理體系的建立提供基礎。（三） 根據(jù)子公司的不同類型，結(jié)合子公司業(yè)務發(fā)展目標，合理設定子公司的績效考核標準，進而通過合理的管理控制模式實現(xiàn)對子公司的有效監(jiān)控。第十條 指標及權重的確定按照各子公司在集團中的戰(zhàn)略地位、公司的功能將所有子公司分為三類：重點關注效益的公司、重點關注發(fā)展的公司和重點關注成本的公司。第十一條 考核指標每年核定一次，當年指標一月份完成核定。如遇重大自然災害等不可抗拒因素確需調(diào)整，由受約人向發(fā)約人提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。第十二條 業(yè)績合同的簽訂，原則上集團下屬子公司正職與控股公司總裁（或總裁授權的副總裁、總裁助理）簽訂；副職與同級正職簽訂；同時報控股公司人力資源委員會備案。（一） 足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn)其中部分指標；（二） 上下級目標的一致性，發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，發(fā)約人具有最終的決定權；（三） 保證客觀公正，綜合考察多方面的信息依據(jù)，如歷史業(yè)績、
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