【正文】 激烈的市場競爭，企業(yè)出現(xiàn)種種的市場“不適應(yīng)”。圖二：中國電信產(chǎn)品的BCG矩陣分析高低市場份額低高增長率明星類（數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線市話業(yè)務(wù)）瘦狗類（）金牛類（本地話業(yè)務(wù)傳統(tǒng)長話業(yè)務(wù)）問題類（IP長話）競爭力提升要點：確定產(chǎn)品戰(zhàn)略，建立一個動態(tài)的有價值的產(chǎn)品線組合。（6）我們認為中國電信目前的產(chǎn)品圖是：無線市話是金牛產(chǎn)品；傳統(tǒng)長話是金牛產(chǎn)品；IP長話是問題產(chǎn)品；數(shù)據(jù)產(chǎn)品是明星產(chǎn)品，增值業(yè)務(wù)是問題產(chǎn)品。（4）中國電信公司對產(chǎn)品選擇方面的研究也很少。66%的問卷受訪者認為公司的產(chǎn)品線還不夠豐富。如92%的被調(diào)查者認為我們的優(yōu)勢產(chǎn)品領(lǐng)域在固話語音服務(wù)，無論如何都不應(yīng)該失去在這個市場上的優(yōu)勢。但是總體而言，中國電信公司的員工在產(chǎn)品選擇方面并沒有系統(tǒng)的觀念，整個公司也沒有系統(tǒng)的產(chǎn)品選擇行為。換句話說，中國電信必須找到一種產(chǎn)品組合，她首先應(yīng)該保證企業(yè)能夠維持生存下去（現(xiàn)金流），其次要保證它有發(fā)展的可能性（利潤）。一切符合上述理念的做法或行為都是正確的行為。與之對應(yīng)的正確觀念包括：不同的產(chǎn)品具有不同的戰(zhàn)略價值；企業(yè)應(yīng)該針對不同的產(chǎn)品采取不同的市場策略；企業(yè)應(yīng)該不斷尋找有價值的產(chǎn)品，并試圖進入這些有價值的產(chǎn)品領(lǐng)域；企業(yè)應(yīng)該及時從喪失市場潛力或市場已經(jīng)飽和低迷的產(chǎn)品領(lǐng)域中退出。該方法根據(jù)產(chǎn)品市場占有率和市場增長率把企業(yè)的產(chǎn)品分為四種類型：金牛、瘦狗、明星和問題產(chǎn)品。評價：基本觀點：企業(yè)的產(chǎn)品選擇是指企業(yè)在行業(yè)選擇完成之后，選擇何種產(chǎn)品組合來經(jīng)營。6．寬帶業(yè)務(wù)中，總體用戶規(guī)模達300萬戶，中國電信集團占50%，網(wǎng)通集團占20%，各地廣電網(wǎng)絡(luò)公司占17%，長城寬帶等一批駐地網(wǎng)運營商占13%。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)在2002年上半年的業(yè)務(wù)增長速度達到60%。中國電信目前主要的業(yè)務(wù)收入和利潤來源幾乎都是依靠語音業(yè)務(wù)收入，也就是長途通話和本地通話，新興的業(yè)務(wù)增長點還沒有出現(xiàn)。在長途電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，已形成移動電話、IP電話與傳統(tǒng)長途電話“三分天下”的競爭局面。業(yè)務(wù)替代性競爭日趨明顯，電信業(yè)務(wù)的分流日益加劇。2001年，在整個電信業(yè)務(wù)收入同比增長15%的情況下，盡管中國電信用戶數(shù)新增3400多萬戶，%，低于同期國民生產(chǎn)總值增長速度，%。（六）企業(yè)的產(chǎn)品競爭力評價現(xiàn)狀：中國電信在固話業(yè)務(wù)上仍具有絕對的優(yōu)勢，%的市場份額。企業(yè)也并沒有做出系統(tǒng)的定位決策。盡管大部分員工在局部問題上有比較清醒的認識，如大部分人認為應(yīng)該繼續(xù)保持傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，但是對于企業(yè)在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭能力和競爭定位并沒有清楚的認識。公司還要保持對競爭對手的研究，以便及時掌握競爭對手的狀況。超出能力的定位和低于能力的定位都不利于企業(yè)的競爭力提高。一個公司定位的最主要決定要素是一個公司的能力和競爭對手的狀況。評價：一個公司要保持競爭力，必須有恰當?shù)亩ㄎ粵Q策。截至2002年６月底，%，%，%，%。（五）企業(yè)的競爭定位評價現(xiàn)狀：中國電信市場已經(jīng)形成了諸侯割據(jù)的競爭局面。評價：企業(yè)突破現(xiàn)有的行業(yè)選擇似乎沒有太大的可能性，所以我們不置評論。中國的電信運營業(yè)正在進行打破壟斷，走向全面競爭的改革。競爭力提升要點：進行企業(yè)流程重組，讓機關(guān)權(quán)力體制盡快轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)業(yè)務(wù)流程來確立的權(quán)力體制，使各權(quán)力主體的職責更加清晰，以加快企業(yè)對市場的反應(yīng)速度；建立各級公司的分權(quán)手冊，讓權(quán)利分配制度化、規(guī)范化，明確集團公司、省公司和本地網(wǎng)公司之間的權(quán)力分配和職能定位，建立規(guī)范的、能對市場變化做出迅速反應(yīng)的和符合電信行業(yè)經(jīng)營特性的組織構(gòu)架。（4）有32%的受訪者不同意“公司的規(guī)則一旦被制定，就不應(yīng)該被輕易打破”這個觀點。（3）我們認為不同部門之間主要的權(quán)力分配問題出現(xiàn)在前臺市場部門和后臺支撐部門之間。（2）我們認為不同公司層級主要的權(quán)力分配問題出現(xiàn)在總公司和省公司，省公司和本地網(wǎng)公司之間。長期以來，人們對權(quán)力始終報有敬畏和避諱的復(fù)雜心態(tài)。對照競爭力的評價標準，我們認為中國電信的權(quán)力分配存在不合理的現(xiàn)象，在權(quán)力分配和組織結(jié)構(gòu)的靈活性和快速反應(yīng)能力等方面缺乏競爭力。（1）因為權(quán)力主體所得到的權(quán)力小于權(quán)力主體所承擔的職責，因此很多組織職責可能無法落實完成，出現(xiàn)職責的真空地帶；（2）權(quán)力分配程序不合理，導致人們對權(quán)力的認同程度低，不相信權(quán)力，并不斷地挑釁和質(zhì)疑權(quán)力；（3）僵化的權(quán)力分配體制不利于企業(yè)根據(jù)外部情況的變化和企業(yè)戰(zhàn)略變化來調(diào)整權(quán)力分配，導致企業(yè)對外界的反應(yīng)速度遲緩；（4）權(quán)力分配的非制度化會導致權(quán)力邊界不清，各權(quán)力主體為了謀求各自的權(quán)力會傾向于用各種非公開的方式運作，導致公司內(nèi)部交易成本高；（5）如果沒有合理的權(quán)力調(diào)整機制，當企業(yè)內(nèi)部因為權(quán)力分配而起沖突時，企業(yè)的小沖突就可能變成大沖突，大的權(quán)力沖突將導致企業(yè)經(jīng)常處在震蕩和不穩(wěn)定之中，人心惶惶，人人自危。（5）有合理的權(quán)力調(diào)整機制和權(quán)力沖突解決機制。（3）權(quán)力體制不是僵化的，它隨著企業(yè)的情況變化而變化。換言之，權(quán)力主體的權(quán)力大小以權(quán)力主體有效執(zhí)行其職責為標準；權(quán)力必須與職責對等。合理的權(quán)力分配必須滿足五個標準：（1）權(quán)責對等。（4）權(quán)力沖突的處理機制：只有18%的被調(diào)查者認為公司已經(jīng)建立了公開處理沖突的機制，說明企業(yè)并沒有建立起正常的公開處理權(quán)力沖突的機制。有觀點指出：“市場部門在向客戶提供服務(wù)時，如果運維部門不響應(yīng)，市場部門并沒有權(quán)力來要求運維部門必須支撐。通過訪談，我們也證實了這個觀點。有38%的被調(diào)查者認為中國電信在集團公司和省市公司之間的權(quán)力分配不合理。（三）企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的競爭力評價現(xiàn)狀：（1）集團公司和各省公司的權(quán)力分配：企業(yè)實行二級法人結(jié)構(gòu)，經(jīng)營實體分布在全國各地，出現(xiàn)了各省公司諸侯割據(jù)、三頭主義、各自為政，不聽指揮的現(xiàn)象。綜上，相比于競爭對手，中國電信在激勵機制方面也缺乏競爭力。使經(jīng)理人員有足夠動機的方法是什么？一是確保經(jīng)理人員獲得的報酬具有外部競爭力，二是要確保內(nèi)部公平，使經(jīng)理人員的報酬與業(yè)績緊密掛鉤。評價：一個企業(yè)必須讓其經(jīng)理人有明確的目標，并有完善的激勵制度去鼓勵經(jīng)理人員去完成企業(yè)預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略目標。（3）收入沒有市場化，高端人才（高級管理人才、高級市場人才、高級網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人才）的收入普遍低于市場（同行業(yè)）水平，而低層次人員（如線路員、司機等）的收入則高于市場水平。（二）企業(yè)動力機制的競爭力評價現(xiàn)狀：通過訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)：（1）企業(yè)并沒有建立一套系統(tǒng)有效的經(jīng)理人員激勵機制。因此，中國電信目前的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相比于其他競爭對手（中移動、中聯(lián)通）而言，是沒有競爭力的。公司的經(jīng)營就可能面臨：（1）決策的高風險；（2）來自國家政策的干預(yù)和限制很多，企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)減少；（3）企業(yè)的目標多元化，并不是單一的企業(yè)效益目標，需要承擔社會責任?，F(xiàn)狀：中國電信是國有獨資企業(yè)，100%的國有股權(quán)，一股獨占。以下是評估的具體項目。這是我們整篇診斷報告的邏輯，也是我們對中國電信企業(yè)文化進行診斷并提出建議的基本依據(jù)。文化診斷要做的事情是根據(jù)企業(yè)競爭力的提升方向（或改進方向），確證企業(yè)在觀念和行為方面存在的差距。這種結(jié)構(gòu)被稱為企業(yè)競爭力提升的GREP結(jié)構(gòu)。文化建設(shè)要圍繞企業(yè)的競爭力提升來建立一套觀念體系和行為準則體系。一個企業(yè)的文化有好壞之分，判斷一個企業(yè)文化好壞的主要標準是看企業(yè)文化能否提升企業(yè)的競爭能力。其中，“行為方式”可以分為個人行為和企業(yè)行為。我們從為實現(xiàn)企業(yè)競爭力的提升為目的出發(fā)，評估企業(yè)的競爭力現(xiàn)狀，提出改進的要點，再探討為促使企業(yè)競爭力的提升，需要哪些先進的文化來支撐，同時比照看現(xiàn)有的文化有哪些不足，從而對企業(yè)文化提出診斷的意見和建設(shè)的建議。我們的構(gòu)想是中國電信要成為國際型的電信企業(yè)，行業(yè)先進文化的代表，她就一定要建立一套基于企業(yè)核心競爭力提升的文化理念和行為體系。中國電信企業(yè)文化診斷報告一、我們的文化觀世界上有一百種關(guān)于企業(yè)文化的定義，每個人從不同的角度看企業(yè)文化，都會得到不同的看法。我們進行企業(yè)文化診斷的目的不僅僅在于判斷企業(yè)文化是什么，而且還要說明企業(yè)文化能做什么以及為什么要做企業(yè)文化。她是一套內(nèi)生的文化體系，她是能深刻體現(xiàn)企業(yè)強勢競爭力的企業(yè)文化，是滲透在企業(yè)各個經(jīng)營管理層面的企業(yè)理念和企業(yè)行為，她符合中國電信獨有的市場經(jīng)營策略，能提升企業(yè)的競爭力，因此她很難被超越和復(fù)制，具有強大的生命力和廣泛的凝聚力。我們的基本觀點是：文化是一個企業(yè)的主流觀念（或理念或價值觀）以及一個企業(yè)的主流行為方式。個人行為主要是個人做事的習慣，企業(yè)行為主要是企業(yè)制度。凡是有利于企業(yè)競爭能力提高的文化就是先進的文化，否則就是落后文化。根據(jù)我們的看法，企業(yè)競爭力的分析構(gòu)架主要可以從企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)（Corporate Governance）、企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)（Product）、企業(yè)的企業(yè)家和管理團隊（Entrepreneur）和企業(yè)的資源（Resource）四個角度去分析。因此，企業(yè)文化建設(shè)是圍繞企業(yè)在上述四個方面的競爭能力的提高來建立一套觀念與行為體系的工作。因為企業(yè)競爭力的分析框架被界定為GREP，因此，文化診斷主要是看企業(yè)文化與GREP競爭力改進要求有什么差距。圖一：文化研究的基本思路理念戰(zhàn)略競爭力企業(yè)文化行為企業(yè)制度個人行為企業(yè)文化現(xiàn)狀分析（按GREP結(jié)構(gòu)分析、階段/行業(yè)與成因、文化沖突）企業(yè)競爭力評估（GREP分析）建立基于競爭力提升的企業(yè)文化提出改進要點配合競爭力提升需要的企業(yè)理念和行為對比差距二、對中國電信競爭力的評估按照GREP企業(yè)的競爭力結(jié)構(gòu)，我們對中國電信的競爭力有一個整體的評估。表一：GREP競爭力理論結(jié)構(gòu)表維度要素維度要素G（Corporate Governance）（企業(yè)治理結(jié)構(gòu)）股權(quán)結(jié)構(gòu)E(Entrepreneur)(企業(yè)家)企業(yè)家動力機制管理團隊權(quán)利分配后備隊伍的培養(yǎng)R（Resource）(資源)人力資源P（Product）(產(chǎn)品和服務(wù))行業(yè)選擇資本資源產(chǎn)品選擇政府資源競爭定位選擇品牌資源競爭方式和競爭策略選擇客戶資源關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力及使用：如營銷、網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)運維能力等網(wǎng)絡(luò)資源（一）企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的競爭力評價說明：這是在中國電信上市之前的判斷。評價：根據(jù)我們的研究和世界上很多經(jīng)典的產(chǎn)權(quán)理論研究，一個公司的產(chǎn)權(quán)如果（1）過度集中在同一個股東手中（集中程度超過60%），（2）大股東是國有股。這三種因素共同發(fā)生作用的結(jié)果是企業(yè)的績效一般低于產(chǎn)權(quán)合理分散和股權(quán)多元化的企業(yè)。競爭力提升要點：改變現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，可能的辦法是：（1）通過上市引進外部投資者，使股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化；（2）實行經(jīng)理人員持股和員工持股。（2）目前企業(yè)中高層管理人員的收入水平不具有競爭力，低于其他電信運營商（網(wǎng)通、移動、聯(lián)通等），中國電信公司高層管理人員的收入要比競爭對手平均低50%200%，而中層經(jīng)理人員的收入要比競爭對手平均低2050%。（4）企業(yè)內(nèi)部的收入差距不大，內(nèi)部的收入差別在35倍左右。經(jīng)理人員是否有足夠的動力去完成目標是一個企業(yè)能否取得競爭力的關(guān)鍵。目前，中國電信現(xiàn)有的經(jīng)理人員考評和激勵制度并不完善，同時收入水平缺乏市場競爭力。競爭力提升要點：建立一套完善的經(jīng)理人員績效考核和績效管理制度；建立一套基于業(yè)績的系統(tǒng)有效的經(jīng)理人員激勵制度；使經(jīng)理人員的收入具有市場競爭力，超過（或至少不低于）同行業(yè)競爭對手的報酬水平；合理拉大收入差距，使收入水平市場化。集團公司和各省公司在哪些方面應(yīng)該集權(quán)和哪些方面應(yīng)該分權(quán)的認識上存在分歧。（2）前臺市場和后臺支撐的權(quán)力分配：有43%的被調(diào)查者認為公司在市場部門和運維部門之間的權(quán)力分配不合理。很多受訪者都特別強調(diào)了前臺市場和后臺支撐之間的矛盾。”（3）權(quán)力和責任不對等，有權(quán)無責和有責無權(quán)的現(xiàn)象時有發(fā)生，導致很多事情無法真正落實。評價：企業(yè)的權(quán)力分配是否合理是影響企業(yè)競爭力的基本要素。權(quán)力的大小來源于權(quán)力主體的職責大小。（2）權(quán)力分配的程序是合理的。（4）所有的權(quán)力安排都被制度化。不合理的權(quán)力分配會在五個方面影響企業(yè)效率，從而影響到企業(yè)的競爭力。很多企業(yè)的垮臺是因為沒有建立公開處理權(quán)力沖突的機制。（1）中國電信公司缺乏全面系統(tǒng)的權(quán)力觀念。他們不僅把權(quán)力分配看成是一件神秘和不便公開談?wù)摰氖虑椋移胀▎T工，甚至是各級企業(yè)領(lǐng)導人對什么是合理的權(quán)力分配這個問題并沒有系統(tǒng)完整的認識。主要表現(xiàn)為各級公司對干部任免權(quán)的權(quán)力邊界有爭議；對財務(wù)管理權(quán)（特別是投資權(quán)）的權(quán)力邊界有爭議。主要的問題是責權(quán)利不統(tǒng)一，權(quán)責不清晰；業(yè)務(wù)流程缺乏整體性，沒有形成閉環(huán)，后端鏈條過長，協(xié)調(diào)不暢，前端得不到后臺有效支撐，同時沒有及時向后臺反饋市場信息的流程和機制。說明“制度至上”這樣的理念還沒有完全在員工心中扎根，企業(yè)的制度沒有形成足夠的權(quán)威。（四）企業(yè)所處行業(yè)的競爭力評價現(xiàn)狀：中國電信所處的行業(yè)是電信運營業(yè)。在改革的過渡時期，政府會對該行業(yè)有選擇性的逐步放開各項保護和管制。但樹立正確的行業(yè)觀，堅持定期的、經(jīng)常性的對行業(yè)的發(fā)展特點、企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位和未來的行業(yè)競爭態(tài)勢進行研究，是企業(yè)增強自身競爭力的有效途徑。雖然，中國電信和中國移動依然占據(jù)著一定的優(yōu)勢，但幾大電信運營商的實力差距正在縮小。電話用戶的市場格局是：在固定電話用戶中，%，%，%；移動電話用戶中，中國移動、中國聯(lián)通各占70%和30%。一個公司的定位決策是指這個公司應(yīng)該在這個行業(yè)和具體的產(chǎn)品領(lǐng)域做到什么位置。過高的定位是那種超出能力的定位，過低的定位是那種低于能力的定位。與這些觀點相對應(yīng)的觀念和行為包括：公司要根據(jù)自身的能力做恰當?shù)亩ㄎ?；公司?yīng)該仔細評估自身的能力，公司應(yīng)該仔細評估自身的定位，并且做出恰當?shù)恼{(diào)整。目前中國電信對于自身在市場上的競爭定位并沒有形成系統(tǒng)的認識。同時企業(yè)沒有系統(tǒng)的市場定位策略。競爭力提升要點：企業(yè)應(yīng)細分市場，并根據(jù)自己的優(yōu)勢確立合理的定位，做出系統(tǒng)的市