【正文】 的企業(yè)文化深感困惑。大家都談到不能說中國電信發(fā)展了這么多年，沒有一點企業(yè)文化的基礎，但確實又看不到有一套系統(tǒng)完整的價值觀和行為規(guī)范在指導大家的工作。在企業(yè)的發(fā)展過程中，我們很少去思考系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)文化的問題，因此出現(xiàn)了實際的企業(yè)文化缺位和員工對企業(yè)文化的迷惘。原來的中國電信是“皇帝的女兒不愁嫁”，只要坐在柜臺上，等客戶主動上門登記，只要客戶打電話，企業(yè)就有高額的收益。長期以來，中國電信是有服務卻沒有服務意識，被消費者稱為“坐商”、“官商”。但即便如此，電信依然保持高速增長，企業(yè)過著“無憂無慮無競爭”的日子。企業(yè)再也不能“坐”以待斃，否則就會被其他運營商擊垮。誰服務做的好，誰就能在競爭中取勝。（3）企業(yè)行為VS機關(guān)作風有媒體稱中國電信給人的感覺不象企業(yè)，而像政府機關(guān)。中國電信是1998年從信息產(chǎn)業(yè)部的一個司局獨立出來的企業(yè)，前身是信息產(chǎn)業(yè)部下屬的一個業(yè)務局。在訪談中，有觀點提到說“從政府部門調(diào)到中國電信來工作，并沒有感覺自己像一個新人來到了其它企業(yè)，我的行為處事和在政府機關(guān)沒有很大的區(qū)別。你觸犯了我部門的利益，我絕對不干，有時候過分強調(diào)部門利益，就拋棄了企業(yè)利益。有位被訪者提到：“比如說一件事情可能涉及到各個部門，因為我們組織劃分基本上是職能式的，肯定會涉及到很多職能部門，因此要想辦這件事，你要形成文件或者是報告，你得一個一個的去會簽，哪個部門沒有會簽，他就會否認，你要是真的去會簽，他也不會找毛病?！睓C關(guān)作風的另一個表現(xiàn)就是強烈的等級觀念，論資排輩的現(xiàn)象非常嚴重。中國電信要適應市場競爭，轉(zhuǎn)制為真正的企業(yè)，就必須按照企業(yè)的思路來運作，來經(jīng)營，來管理。而企業(yè)化的行為則必須要靠現(xiàn)代企業(yè)的制度和機制做保障，同時企業(yè)還要盡快建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。部門與部門之間互設壁壘，缺乏整體性。這是一個惡性循環(huán)的過程，在這種情況下，可能會有想突破這個壁壘的人?！备髀毮懿块T條塊分割，各自為政，形成信息孤島，缺乏信息共享和正常的內(nèi)部溝通機制。目前中國電信正在昆明、蘇州試點的BPR流程重組，要做的工作就是使職能型管理理念向業(yè)務流程型管理理念轉(zhuǎn)變。在流程改革試點中，流程重組的進程受到了來自原有職能文化的阻力。但流程重組的前提是首先要確保信息的暢通，溝通的正常進行，這樣整個流程才能夠形成閉環(huán)。（2）職責意識：在業(yè)務流程的閉環(huán)中，各個環(huán)節(jié)點的職責清晰明確，才能保證業(yè)務流程的通暢。（4）溝通學習和知識共享的意識。（5）主動變革VS被動改革試觀中國電信的發(fā)展歷程，每一次業(yè)務的剝離、拆分和重組都直接來源于政府的“一聲令下”，來源于外力對她的推動。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)來自外界的壓力并沒有在企業(yè)里內(nèi)化成一種自求變革、自求發(fā)展的動力。企業(yè)的員工習慣于找外部原因，用外推式的思維模式去思考問題，將企業(yè)在競爭中的落后歸咎為政府的不對稱管制和市場上其他電信運營商的不公平競爭。員工依然有“等靠要”的被動心態(tài)，企業(yè)的一位高層領(lǐng)導也指出，“這就是我們說的到底是先有位還是后有為，還是先有為后有位，都是說先給我什么，再做什么，并沒有說先做什么，再給我什么。（6）機制創(chuàng)新VS制度慣性中國電信過去是為黨政軍服務的準軍事化企業(yè)，企業(yè)的規(guī)章制度非常嚴格，服務條例也比較規(guī)范完整。比如，企業(yè)對于網(wǎng)絡運維、網(wǎng)絡管理都有一套非常嚴密的流程。但嚴格的制度對企業(yè)行為方式和行為習慣造成的影響是長期的，深刻的。如何打破傳統(tǒng)的不合理的制度模式，建立符合企業(yè)競爭力提升的創(chuàng)新機制，是中國電信企業(yè)文化建設必須要解決的問題。中國電信是一個重視網(wǎng)絡、以技術(shù)為導向的企業(yè)。企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術(shù)先進，網(wǎng)絡先進，企業(yè)才能向前發(fā)展。原來企業(yè)沒有銷售的概念，只有營業(yè)的概念。新的競爭形勢給企業(yè)的發(fā)展注入了新的理念。而誰能搶占更多的市場份額，誰就能在競爭中取勝。（8）危機意識VS老大心態(tài)中國電信曾經(jīng)一度是“中國電信業(yè)”的代名詞，中國電信的老大心態(tài)也來源于她長期所處的壟斷地位。即使在現(xiàn)在，中國電信的“老大”心態(tài)還依然存在。再比較不同運營商的市場策略，中國電信也始終扮演著“守望者”的角色，她習慣處于守勢，從未實施過主動進攻、主動出擊的市場策略。在問卷調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)92%的被調(diào)查者高度認同“如果我們的企業(yè)不積極應對競爭，我們就有可能消失在這個行業(yè)中。在局部市場上，我們的企業(yè)甚至還存在盲目樂觀的心態(tài)，對競爭對手做出的市場策略基本是采取防御和跟進策略，主動進行市場競爭的意識差。事實上，中國電信必須強化危機意識，并要將這種危機意識迅速轉(zhuǎn)化為對市場的主動出擊和主動占領(lǐng)，否則中國電信將在競爭中一敗涂地。企業(yè)沒有成本觀念，沒有合理科學的預算規(guī)劃。在訪談中，一位網(wǎng)絡規(guī)劃經(jīng)理就提到“企業(yè)對項目投資的估算特別亂?！痹谠L談中，很少有被訪者談到成本和核算問題，更很少有人提到成本節(jié)約問題。企業(yè)的發(fā)展是要靠效益來支撐的，如果不講效益，不計成本的盲目擴張，企業(yè)最終會走向失敗。注重效益的重點舉措包括：（1）應保證企業(yè)的現(xiàn)金流健康，避免無效和盲目的投資行為。企業(yè)作為一個投資主體，應該因地制宜的實施投資策略，區(qū)分并確定重點投資、重點防御和進行策略性投資的地域和領(lǐng)域。（4）加強財務管理，提高資本的使用效率。（10）企業(yè)效益VS行業(yè)責任目前，中國電信仍然承擔著整個電信業(yè)的責任，也就是普遍服務的義務。企業(yè)員工對此褒貶不一，有人認為這是體現(xiàn)中國電信奉獻精神的行為，值得贊揚；而有人認為這是違背企業(yè)效益觀念的行為，應予與否定。在目前的競爭格局下，如果仍然讓中國電信一家來承擔普遍服務顯然是不合理的。（11）競爭淘汰VS“鐵飯碗”中國電信存在大多數(shù)國有企業(yè)用人機制上共有的積弊。所有正式員工接近實際意義上的終身雇傭制。競聘上崗以及末位淘汰制在大范圍內(nèi)不能真正實行；員工的職位危機感不強，真正的末位淘汰制度只能在非正式員工中使用，而對于正式員工，現(xiàn)行的崗位制度為其提供了終身的保障。（12）收入差距VS平均主義企業(yè)為保持員工隊伍穩(wěn)定，不出現(xiàn)大的動蕩，仍存在平均主義的做法。盡管有業(yè)績考核制度，但由于企業(yè)實施的是崗薪制度，結(jié)果崗薪變成了對員工收入的一種保障，報酬“能高能低”成為一句空話。（13）企業(yè)利益VS員工利益根據(jù)訪談和調(diào)查，我們綜合來看，在對很多問題的判斷上，中國電信的員工已經(jīng)有了非常清楚和準確的認識，但一旦落實到具體行動上，特別是當與員工自身利益發(fā)生沖突時，員工的抱怨和不滿就隨之而來，改革也開始面臨重重阻力。但在某種意義上，符合企業(yè)利益的理念和行為未必有利于每一位員工個人的利益，有時甚至要以犧牲部分員工的利益為代價。因此，在文化建設的過程中，必須要作好廣大員工的思想工作，注意先進理念的宣貫要和相應激勵和約束的保障機制配套進行。理解地區(qū)差異的特征具有非常重要的政策含義?；咎卣鱅II——存在需要重點關(guān)注的人群；根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人群對企業(yè)文化的看法和評價特別值得關(guān)注。在以管理層級為標準進行分類時，值得關(guān)注的群體是集團中層、省級公司領(lǐng)導。基本特征IV——重點問題是治理結(jié)構(gòu)問題。根據(jù)訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)在競爭力結(jié)構(gòu)的五類問題中，企業(yè)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的認同存在的差異最明顯；多數(shù)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的認知有限，不清楚或沒有意識到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題是競爭力改進的重要關(guān)注點；治理結(jié)構(gòu)問題的改革難度最大，因為其面臨的約束最大；治理結(jié)構(gòu)的改進對于企業(yè)競爭力的提升具有非常重要的意義。（三）行業(yè)特性、企業(yè)的發(fā)展階段和文化的成因中國電信的現(xiàn)有的文化表現(xiàn)是“混合多元”的。縱觀中國電信的發(fā)展歷程，可能有一些非常零散的不成體系的文化特征。我們認為從這兩方面來理解中國電信企業(yè)文化現(xiàn)狀的成因是非常有意義的。我們姑且打一個可能不太準確的比方。漏斗過濾的是企業(yè)的發(fā)展歷程，留下的是企業(yè)文化的積淀。我們認為，中國電信的發(fā)展經(jīng)歷了以下4個階段。這一階段是中國電信的初創(chuàng)階段，給企業(yè)烙下的印記也是極為深刻的。企業(yè)在這一發(fā)展階段的基本特征是：以為黨政軍服務為核心，半軍事化組織，國家完全壟斷；企業(yè)的規(guī)章制度非常嚴格；員工的一切行動聽從行政指派，按指令性計劃行事；企業(yè)的增長極其緩慢。具體的文化表現(xiàn)是：紀律嚴明，令行禁止；員工的組織紀律性強、整齊劃一，步調(diào)一致、團結(jié)協(xié)作精神強，以國家民族利益為重、大局意識強，員工有很強的奉獻精神和愛崗敬業(yè)精神。直到現(xiàn)在，中國電信還秉承了許多軍事部隊的優(yōu)良作風，如紀律嚴明，統(tǒng)一行動，有令則行；企業(yè)的員工隊伍有很強的凝聚力和戰(zhàn)斗力；員工總是表現(xiàn)出很強的民族精神和大局意識，如勇于承擔普遍服務的義務，敬業(yè)愛崗，無私奉獻，在危急時刻，哪怕面臨生命危險也要保障通信的暢通無阻。整齊劃一的背后是各部門只對本部門的職能負責，部門與部門之間缺乏實質(zhì)的統(tǒng)一性。政企合一時期（19801998）背景：改革開放以后，中國電信從原來的軍事化組織變?yōu)檎畽C關(guān)，成為郵電部下屬的一個司局，其定位是中國唯一的基礎電信運營商。80年代，國民經(jīng)濟要快速發(fā)展，但電信的供應跟不上需求。1979年6月，國務院制定電話初裝費政策。1984年11月，國務院領(lǐng)導提出郵電通信的發(fā)展一靠政策，二靠科技進步，三靠各方面的支持。中國電信業(yè)在政府的扶持下快速發(fā)展。在這一時期，中國的通訊服務極度短缺，電信業(yè)進入粗放式的高投入、高增長階段。有利的方面是企業(yè)與政府關(guān)系緊密，建立了良好穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，企業(yè)有比較廣泛和豐富的社會關(guān)系。電信在這一階段始終保持壟斷地位。改革重組階段（19982001）背景：1998年3月，原郵電部與電子部合并成立了信息產(chǎn)業(yè)部，同時中國電信脫離了原郵電部，成立了中國電信集團公司，實現(xiàn)了政企分開。原屬中國電信的尋呼業(yè)被劃給了聯(lián)通公司，原屬中國電信的移動通信脫離后獨立為現(xiàn)在的中國移動，衛(wèi)星公司也同時從中國電信分離出來。中國電信、中國移動、中國聯(lián)通、中國衛(wèi)星、吉通以及后來成立的中國網(wǎng)通、鐵通成為中國的七大電信運營商，并在一定范圍內(nèi)展開了競爭。政府出臺了新的監(jiān)管體制與政策，開放的競爭格局形成，企業(yè)進入低資費、低利潤的緩慢增長階段。員工思想上出現(xiàn)了一些波動，對政府的抱怨和不理解很多。轉(zhuǎn)型過渡時期（20012002）背景：從2001年底起，以中國電信南北分拆和固定電信企業(yè)重組整合為標志，電信市場新的競爭格局形成。經(jīng)過重組后的中國電信市場形成了以中國電信、中國移動、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、鐵通公司和中國衛(wèi)星為主要經(jīng)營主體的新競爭格局，即所謂“5+1”競爭格局。在這一階段，企業(yè)自求變革創(chuàng)新，提出要真正“做企業(yè)”，相繼在昆明、蘇州進行BPR企業(yè)流程重組試點，并準備在全國推廣。II、行業(yè)特性與企業(yè)文化我們發(fā)現(xiàn)：行業(yè)的經(jīng)營特性和基本特征也是決定企業(yè)文化特征的重要因素。通信業(yè)的發(fā)展與網(wǎng)絡建設的發(fā)展緊密相關(guān)。中國電信有“網(wǎng)”的意識。企業(yè)在發(fā)展的早期就提出“全程全網(wǎng)，聯(lián)合作戰(zhàn)”的理念。長期以來，企業(yè)強調(diào)的是統(tǒng)一性，完整性和相互協(xié)作的精神。這種統(tǒng)一的意識在員工心中早已根深蒂固。因此，企業(yè)的發(fā)展必須要重視技術(shù)創(chuàng)新。與之相對的是，中國電信長期以來都沒有營銷的概念。服務文化電信運營商是電信基礎服務的提供商。過去中國電信是為黨政軍服務，不計成本、不講回報，在新的競爭環(huán)境下，中國電信提出新的服務策略，要從非價值導向的服務轉(zhuǎn)向價值導向的服務。在各大運營商的網(wǎng)絡和技術(shù)實力基本相當?shù)那闆r下，服務成為有效的競爭策略。表三：企業(yè)文化成因表文化來源文化要素文化表現(xiàn)發(fā)展階段準軍事化令行禁止，組織紀律性強、整齊劃一，步調(diào)一致、團結(jié)協(xié)作精神強，以國家民族利益為重，大局意識，員工有很強的奉獻精神和愛崗敬業(yè)精神。發(fā)展階段機關(guān)文化與政府關(guān)系緊密，承擔普遍服務的義務。發(fā)展階段壟斷特性“老大心態(tài)”；“等靠要”思想嚴重；長期粗放投資，不計成本，沒有合理的預算規(guī)劃等，鋪張浪費現(xiàn)象嚴重；缺乏主動營銷和主動應對競爭的意識。網(wǎng)絡優(yōu)勢，重網(wǎng)絡技術(shù)輕市場，集聚了大量優(yōu)秀的網(wǎng)絡運維和網(wǎng)絡管理人才，但缺乏市場人才；沒有全面市場導向的機制和意識。文化現(xiàn)狀的差距：理念：中國電信是傳統(tǒng)的國有獨資企業(yè)，員工固有的觀念是企業(yè)的股權(quán)就是國家的，不存在改造的問題，對企業(yè)產(chǎn)權(quán)改造的認識比較模糊。行為：到目前為止，企業(yè)仍沒有制定出一套明確有效的產(chǎn)權(quán)改造方案。文化現(xiàn)狀的差距：理念：（1）在問卷調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)被調(diào)查者認可領(lǐng)導人對企業(yè)的貢獻，也認為應該根據(jù)業(yè)績支付他們高薪。由于長期受國有企業(yè)平均主義思想的影響，當薪酬體制改革一旦觸及到自身的利益，員工便會出現(xiàn)消極抵觸情緒甚至公開反對改革。行為：（1）企業(yè)的考核分配機制落后，缺乏一套科學規(guī)范的經(jīng)理人員報酬制度。（2）企業(yè)很少研究市場或同行業(yè)競爭對手的報酬制度和報酬水平，對動力機制的改革并不熱心，也不積極。文化現(xiàn)狀的差距：理念：長期受職能文化和機關(guān)文化的熏陶，員工對權(quán)力問題諱莫如深。他們對如何才能建立更好的權(quán)力安排沒有正確和清楚的認識。產(chǎn)品選擇競爭力提升要點：確定產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，建立一個動態(tài)發(fā)展的有價值的產(chǎn)品線組合。但在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)許多員工，甚至是市場一線的員工對公司的產(chǎn)品選擇并沒有特別清楚的認識。各省公司各自為政，各打各的產(chǎn)品牌，沒有一致性，使電信用戶往往無所適從。文化現(xiàn)狀的差距：理念：（1） 企業(yè)從原有的長期壟斷地位過渡到被迫參與競爭，整體缺乏市場觀念和競爭意識。（3） 企業(yè)對市場的反應慢，決策速度也不及其他運營商迅速。（5） 企業(yè)對外界激烈的競爭形勢和客戶的流失不敏感。行為：（1） 全公司缺乏一套統(tǒng)一、明確、清晰的市場營銷戰(zhàn)略，（2） 全公司沒有建立一套系統(tǒng)提升市場能力的機制。行為：缺乏有針對性的、系統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人員招聘和培養(yǎng)計劃。文化現(xiàn)狀的差距：理念：44%的被調(diào)查者認為公司經(jīng)常是憑關(guān)系招聘員工，裙帶關(guān)系和近親繁殖現(xiàn)象嚴重。60%的被調(diào)查者認為公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展上所做的工作不能令人滿意。78%的被調(diào)查者認為企業(yè)員工能否獲得晉升更多地依賴于領(lǐng)導好惡。對“市場隊伍建設是下一階段企業(yè)人力資源建設的核心”這個觀點沒有深刻清醒的認識。人力資源管理機制創(chuàng)新和改革還處在一個艱難的轉(zhuǎn)型期，面臨很大的阻力。問卷調(diào)查結(jié)果也說明了同樣的觀點?！逼髽I(yè)沒有系統(tǒng)的市場隊伍建設方案和相關(guān)的舉措或行