【正文】 的異質(zhì)競爭已大量分流了本地電話的業(yè)務(wù)量。從現(xiàn)有業(yè)務(wù)來看，中國電信的業(yè)務(wù)中最具成長性的業(yè)務(wù)還是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。中國電信集團(tuán)的ADSL和FTTC+LAN的寬帶接入方式遙遙領(lǐng)先。波士頓矩陣認(rèn)為，一個企業(yè)應(yīng)該：（1）對自己的產(chǎn)品進(jìn)行分類；（2）在分類的基礎(chǔ)上對不同的產(chǎn)品采取不同的策略。中國電信為了提升其競爭力，必須構(gòu)建一個有效的產(chǎn)品組合策略，要做到使這個產(chǎn)品組合既能為中國電信提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，又能為中國電信提供穩(wěn)定的利潤來源。（2）員工對什么是自己的優(yōu)勢產(chǎn)品領(lǐng)域以及應(yīng)該如何對待優(yōu)勢產(chǎn)品領(lǐng)域有非常好的看法。幾乎100%的被訪談?wù)叨颊J(rèn)為，目前的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤越來越少，必須積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國電信應(yīng)該把主要精力放在數(shù)據(jù)產(chǎn)品的競爭上。如沒有明確的市場戰(zhàn)略，營銷方式不靈活，市場預(yù)測調(diào)查不夠，市場反映速度不夠迅速等。中國的電信業(yè)已經(jīng)不再處于靠鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)和等客戶上門就能發(fā)展的階段。中國電信在未來競爭中能否取勝，要看他是否有正確的市場策略或有一支能夠?qū)⑦@種策略落在實處的營銷人員隊伍。而與之相對，中國電信沒有確立統(tǒng)一的市場營銷戰(zhàn)略。綜上，企業(yè)的前端市場能力比較薄弱，與新興的電信運營商相比不具競爭力。同時，中國電信培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設(shè)備和電信管理的專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才。但體制完善的背后潛伏著對市場反映速度遲緩的危機。（2）針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，讓業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán)，以使后臺有效地支撐前端，快速應(yīng)對市場和客戶需求。評價：企業(yè)家和管理團(tuán)隊對于一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。同時他們的工作成效也獲得了員工的高度認(rèn)同。競爭力提升要點：通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘，盡快建立一只職業(yè)化的經(jīng)理人員隊伍（1000人工程）。企業(yè)人員包袱沉重，冗員多，勞動生產(chǎn)率低。如51%的被調(diào)查者認(rèn)為營銷人員的業(yè)績目標(biāo)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)，46%的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)建立營銷人員的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。這套系統(tǒng)能通過人力資源的有效配置，迅速適應(yīng)新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，節(jié)省人力成本。79%的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)的資本資源使用沒有效率。（2）企業(yè)缺乏低成本運作的方法和策略。（十二）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源的競爭力評價現(xiàn)狀：中國電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。評價：中國電信的固網(wǎng)優(yōu)勢已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心能力，其市場競爭力非常強大。南北拆分后，中國電信的市場份額退居第二，但在南方21?。ㄊ?、區(qū)），中國電信企業(yè)仍然擁有占主導(dǎo)地位的客戶資源。（3）大客戶出現(xiàn)向其他電信運營商流失的現(xiàn)象。因此企業(yè)必須要對客戶群進(jìn)行細(xì)分，建立分層分類的客戶服務(wù)體系。（2）37%的被調(diào)查者認(rèn)為中國電信沒有充分運用品牌競爭策略，而22%的被調(diào)查者表示對這一問題不清楚。而目前中國電信的缺陷是：（1）中國電信沒有充分利用好傳統(tǒng)電信品牌的競爭優(yōu)勢，在大城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市（高電信消費地域）宣傳和推廣的力度都不及其他電信運營商。競爭力提升要點：要重視將品牌作為重要的競爭手段，建立統(tǒng)一的企業(yè)品牌，打造品牌的核心競爭優(yōu)勢。評價：（1）企業(yè)與政府的長期合作關(guān)系使企業(yè)利用政府資源有天然的優(yōu)勢。三、中國電信企業(yè)文化的表象和特征（一）企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—來自訪談和調(diào)查的總結(jié)我們繼續(xù)沿用分析企業(yè)競爭力的框架GREP理論去理解中國電信的企業(yè)文化。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)：“上市不僅僅是融資，更重要的是轉(zhuǎn)換機制。71%的被調(diào)查者認(rèn)為“只要制度設(shè)計得當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)人的收入又是根據(jù)業(yè)績來的，領(lǐng)導(dǎo)人的收入與他們差多少都沒有關(guān)系”。47%的被調(diào)查者認(rèn)為“前端（市場部門）與后端（網(wǎng)絡(luò)支撐部門）之間的權(quán)責(zé)界定不太合理”。92%的被調(diào)查者認(rèn)為“行業(yè)競爭壓力越來越大，如果不積極應(yīng)對競爭，中國電信就可能消失在這個行業(yè)中”。92%的被調(diào)查者認(rèn)為“我們的核心業(yè)務(wù)之一是固話業(yè)務(wù)，我們無論在什么時候都不能失去固話市場的絕對市場份額與競爭優(yōu)勢”。8對市場人員在未來競爭中的重要性有充分的肯定；對目前企業(yè)市場營銷力量不足有比較清醒的認(rèn)識。87%的被調(diào)查者認(rèn)為“對于爭奪新客戶，中國電信并沒有特別的優(yōu)勢，因此我們必須加倍努力”。44%的被調(diào)查者認(rèn)為“公司的服務(wù)交付過程（從受理到通話保障）不能讓顧客感到滿意”。93%的被調(diào)查者認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員的協(xié)作精神比團(tuán)隊成員個人的能力更加重要”。64%的被調(diào)查者認(rèn)為“對領(lǐng)導(dǎo)人來講，戰(zhàn)略意識最重要”，比例最高。69%的被調(diào)查者認(rèn)為“單位里員工能夠獲得晉升有時更多依賴于領(lǐng)導(dǎo)的好惡”。47%的被調(diào)查者認(rèn)為“中國電信干部提拔時最重要的依據(jù)是能力”。人才走了，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢也徹底喪失了。44%的被調(diào)查者認(rèn)為“在招聘時，憑關(guān)系招聘員工的時候比較多”。93%的被調(diào)查者認(rèn)為“收入的高低應(yīng)該主要取決于業(yè)績”?！?3員工對自己從事的工作有比較高的認(rèn)同感和榮譽感。84%的被調(diào)查者認(rèn)為“盡管中國電信規(guī)模很大，但與其宏遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求相比，資本還是短缺的”?！鄙虾T工座談會26對是否要有積極的態(tài)度去影響政府有正確的看法。廣東電信中層干部：“上市能讓中國電信走的更遠(yuǎn)。這種靠非報酬動機來調(diào)動各級領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)拼命工作的行為在過去很長一段時間內(nèi)使中國電信擁有低成本的激勵制度。員工對制度的認(rèn)同程度很高。比如說局長可以不在家，甚至上面可能一個月都沒人管，但是下面的這些工作人員，他知道他應(yīng)該干什么，按照什么程序去做”?！?對技術(shù)反應(yīng)比較務(wù)實，不是好高騖遠(yuǎn)，也不是因循守舊。在未來競爭中一定要重視發(fā)揮固網(wǎng)的優(yōu)勢。沒有好的服務(wù)，就沒有客戶來光顧。58％的被調(diào)查者認(rèn)為“品行更重要”。集團(tuán)公司中層干部：“對基層員工也提出了要利用兩年時間，從2002年下半年開始到2004年下半年，實行全員培訓(xùn)，持證上崗，就是管理人員持工商管理培訓(xùn)證書上崗，技術(shù)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，拿職業(yè)鑒定證書持證上崗。湖南電信中層干部：“中國電信是一塊老牌子，客戶也比較信賴，如何繼續(xù)發(fā)揚下去是我們要考慮的問題。因此，一定利用好政府政策和各種社會關(guān)系。，員工對公司的期望有點類似孩子對家長的期望。IV、劣勢文化（行為）167。（1）公司層級，公司還沒有把全面系統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)改造作為一個重要的工作并使之制度化。，因此沒有形成合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略；各級公司并不清楚我們的競爭領(lǐng)域，特別是不清楚在每一個競爭領(lǐng)域應(yīng)該采取什么樣的競爭手段。，缺乏理性的政府公關(guān)策略。，盡管權(quán)力調(diào)整可能非常有利于企業(yè)的業(yè)績提高。員工對合理契約賦予員工的義務(wù)重視不夠，特別是對契約賦予企業(yè)的權(quán)利重視不夠。（二）企業(yè)文化的基本特征 基本特征I——“理念先行、行為落后”；我們認(rèn)為，中國電信現(xiàn)有企業(yè)文化最基本的特征是“理念先行，行為落后”。一次又一次的訪談也驗證了我們的觀點。但制度和傳統(tǒng)是有慣性的，中國電信的改革舉步維艱。先進(jìn)的理念往往提的很多，口號也叫的很響，但一旦落實到實際行動上，卻依舊沿襲原有的思維習(xí)慣和思維模式，采取的也還是原來的做法。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，大家都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)非常重要，認(rèn)為必須要有統(tǒng)一的核心價值觀和理念體系把企業(yè)的全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓34萬企業(yè)員工朝著一個共同的目標(biāo)奮斗。大家都談到不能說中國電信發(fā)展了這么多年，沒有一點企業(yè)文化的基礎(chǔ)，但確實又看不到有一套系統(tǒng)完整的價值觀和行為規(guī)范在指導(dǎo)大家的工作。原來的中國電信是“皇帝的女兒不愁嫁”，只要坐在柜臺上，等客戶主動上門登記，只要客戶打電話，企業(yè)就有高額的收益。但即便如此，電信依然保持高速增長，企業(yè)過著“無憂無慮無競爭”的日子。誰服務(wù)做的好，誰就能在競爭中取勝。中國電信是1998年從信息產(chǎn)業(yè)部的一個司局獨立出來的企業(yè)，前身是信息產(chǎn)業(yè)部下屬的一個業(yè)務(wù)局。你觸犯了我部門的利益，我絕對不干，有時候過分強調(diào)部門利益，就拋棄了企業(yè)利益?！睓C關(guān)作風(fēng)的另一個表現(xiàn)就是強烈的等級觀念，論資排輩的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。而企業(yè)化的行為則必須要靠現(xiàn)代企業(yè)的制度和機制做保障，同時企業(yè)還要盡快建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。這是一個惡性循環(huán)的過程，在這種情況下，可能會有想突破這個壁壘的人。目前中國電信正在昆明、蘇州試點的BPR流程重組，要做的工作就是使職能型管理理念向業(yè)務(wù)流程型管理理念轉(zhuǎn)變。但流程重組的前提是首先要確保信息的暢通，溝通的正常進(jìn)行，這樣整個流程才能夠形成閉環(huán)。（4）溝通學(xué)習(xí)和知識共享的意識。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)來自外界的壓力并沒有在企業(yè)里內(nèi)化成一種自求變革、自求發(fā)展的動力。員工依然有“等靠要”的被動心態(tài)，企業(yè)的一位高層領(lǐng)導(dǎo)也指出，“這就是我們說的到底是先有位還是后有為，還是先有為后有位，都是說先給我什么，再做什么，并沒有說先做什么，再給我什么。比如，企業(yè)對于網(wǎng)絡(luò)運維、網(wǎng)絡(luò)管理都有一套非常嚴(yán)密的流程。如何打破傳統(tǒng)的不合理的制度模式，建立符合企業(yè)競爭力提升的創(chuàng)新機制，是中國電信企業(yè)文化建設(shè)必須要解決的問題。企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術(shù)先進(jìn)，網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)，企業(yè)才能向前發(fā)展。新的競爭形勢給企業(yè)的發(fā)展注入了新的理念。（8）危機意識VS老大心態(tài)中國電信曾經(jīng)一度是“中國電信業(yè)”的代名詞，中國電信的老大心態(tài)也來源于她長期所處的壟斷地位。再比較不同運營商的市場策略，中國電信也始終扮演著“守望者”的角色，她習(xí)慣處于守勢，從未實施過主動進(jìn)攻、主動出擊的市場策略。在局部市場上，我們的企業(yè)甚至還存在盲目樂觀的心態(tài)，對競爭對手做出的市場策略基本是采取防御和跟進(jìn)策略，主動進(jìn)行市場競爭的意識差。企業(yè)沒有成本觀念，沒有合理科學(xué)的預(yù)算規(guī)劃?！痹谠L談中，很少有被訪者談到成本和核算問題，更很少有人提到成本節(jié)約問題。注重效益的重點舉措包括：（1）應(yīng)保證企業(yè)的現(xiàn)金流健康，避免無效和盲目的投資行為。（4）加強財務(wù)管理，提高資本的使用效率。企業(yè)員工對此褒貶不一，有人認(rèn)為這是體現(xiàn)中國電信奉獻(xiàn)精神的行為，值得贊揚；而有人認(rèn)為這是違背企業(yè)效益觀念的行為，應(yīng)予與否定。（11）競爭淘汰VS“鐵飯碗”中國電信存在大多數(shù)國有企業(yè)用人機制上共有的積弊。競聘上崗以及末位淘汰制在大范圍內(nèi)不能真正實行；員工的職位危機感不強，真正的末位淘汰制度只能在非正式員工中使用，而對于正式員工，現(xiàn)行的崗位制度為其提供了終身的保障。盡管有業(yè)績考核制度，但由于企業(yè)實施的是崗薪制度，結(jié)果崗薪變成了對員工收入的一種保障，報酬“能高能低”成為一句空話。但在某種意義上，符合企業(yè)利益的理念和行為未必有利于每一位員工個人的利益，有時甚至要以犧牲部分員工的利益為代價。理解地區(qū)差異的特征具有非常重要的政策含義。在以管理層級為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時，值得關(guān)注的群體是集團(tuán)中層、省級公司領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)在競爭力結(jié)構(gòu)的五類問題中，企業(yè)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的認(rèn)同存在的差異最明顯；多數(shù)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的認(rèn)知有限，不清楚或沒有意識到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題是競爭力改進(jìn)的重要關(guān)注點；治理結(jié)構(gòu)問題的改革難度最大，因為其面臨的約束最大；治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)對于企業(yè)競爭力的提升具有非常重要的意義?？v觀中國電信的發(fā)展歷程，可能有一些非常零散的不成體系的文化特征。我們姑且打一個可能不太準(zhǔn)確的比方。我們認(rèn)為，中國電信的發(fā)展經(jīng)歷了以下4個階段。企業(yè)在這一發(fā)展階段的基本特征是：以為黨政軍服務(wù)為核心，半軍事化組織，國家完全壟斷；企業(yè)的規(guī)章制度非常嚴(yán)格；員工的一切行動聽從行政指派，按指令性計劃行事；企業(yè)的增長極其緩慢。直到現(xiàn)在，中國電信還秉承了許多軍事部隊的優(yōu)良作風(fēng)，如紀(jì)律嚴(yán)明，統(tǒng)一行動，有令則行；企業(yè)的員工隊伍有很強的凝聚力和戰(zhàn)斗力；員工總是表現(xiàn)出很強的民族精神和大局意識，如勇于承擔(dān)普遍服務(wù)的義務(wù)，敬業(yè)愛崗，無私奉獻(xiàn)，在危急時刻，哪怕面臨生命危險也要保障通信的暢通無阻。政企合一時期（19801998）背景：改革開放以后，中國電信從原來的軍事化組織變?yōu)檎畽C關(guān)，成為郵電部下屬的一個司局，其定位是中國唯一的基礎(chǔ)電信運營商。1979年6月，國務(wù)院制定電話初裝費政策。中國電信業(yè)在政府的扶持下快速發(fā)展。有利的方面是企業(yè)與政府關(guān)系緊密，建立了良好穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，企業(yè)有比較廣泛和豐富的社會關(guān)系。改革重組階段（19982001）背景：1998年3月，原郵電部與電子部合并成立了信息產(chǎn)業(yè)部，同時中國電信脫離了原郵電部，成立了中國電信集團(tuán)公司，實現(xiàn)了政企分開。中國電信、中國移動、中國聯(lián)通、中國衛(wèi)星、吉通以及后來成立的中國網(wǎng)通、鐵通成為中國的七大電信運營商，并在一定范圍內(nèi)展開了競爭。員工思想上出現(xiàn)了一些波動，對政府的抱怨和不理解很多。經(jīng)過重組后的中國電信市場形成了以中國電信、中國移動、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、鐵通公司和中國衛(wèi)星為主要經(jīng)營主體的新競爭格局，即所謂“5+1”競爭格局。II、行業(yè)特性與企業(yè)文化我們發(fā)現(xiàn)：行業(yè)的經(jīng)營特性和基本特征也是決定企業(yè)文化特征的重要因素。中國電信有“網(wǎng)”的意識。長期以來，企業(yè)強調(diào)的是統(tǒng)一性，完整性和相互協(xié)作的精神。因此，企業(yè)的發(fā)展必須要重視技術(shù)創(chuàng)新。服務(wù)文化電信運營商是電信基礎(chǔ)服務(wù)的提供商。在各大運營商的網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)實力基本相當(dāng)?shù)那闆r下，服務(wù)成為有效的競爭策略。發(fā)展階段機關(guān)文化與政府關(guān)系緊密，承擔(dān)普遍服務(wù)的義務(wù)。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)輕市場，集聚了大量優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)運維和網(wǎng)絡(luò)管理人才，但缺乏市場人才；沒有全面市場導(dǎo)向的機制和意識。行為：到目前為止，企業(yè)仍沒有制定出一套明確有效的產(chǎn)權(quán)改造方案。由于長期受國有企業(yè)平均主義思想的影響，當(dāng)薪酬體制改革一旦觸及到自身的利益，員工便會出現(xiàn)消極抵觸情緒甚至公開反對改革。（2）企業(yè)很少研究市場或同行業(yè)競爭對手的報酬制度和報酬水平，對動力機制的改革并不熱心，也不積極。他們對如何才能建立更好的權(quán)力安排沒有正確和清楚的認(rèn)識。但在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)許多員工，甚至是市場一線的員工對公司的產(chǎn)品選擇并沒有特別清楚的認(rèn)識。文化現(xiàn)狀的差距：理念：（1） 企業(yè)從原有的長期壟斷地位過渡到被迫參與競爭，整體缺乏市場觀念和競爭意識。（5） 企業(yè)對外界激烈的競爭形勢和客戶的流失不敏感。行為：缺乏有針對性的、系統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人員招聘和培養(yǎng)計劃。60%的被調(diào)查者認(rèn)為公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展上所做的工作不能令人滿意。對“市場隊伍建設(shè)是下一階段企業(yè)人力資源建設(shè)的核心”這個觀點沒有深刻清醒的認(rèn)識。問卷調(diào)查結(jié)果也說明了同樣的觀