【正文】 ，其次要保證它有發(fā)展的可能性（利潤）。如92%的被調(diào)查者認為我們的優(yōu)勢產(chǎn)品領域在固話語音服務，無論如何都不應該失去在這個市場上的優(yōu)勢。（4）中國電信公司對產(chǎn)品選擇方面的研究也很少。圖二：中國電信產(chǎn)品的BCG矩陣分析高低市場份額低高增長率明星類（數(shù)據(jù)業(yè)務、無線市話業(yè)務）瘦狗類（）金牛類（本地話業(yè)務傳統(tǒng)長話業(yè)務）問題類（IP長話）競爭力提升要點：確定產(chǎn)品戰(zhàn)略，建立一個動態(tài)的有價值的產(chǎn)品線組合。評價：中國電信的市場優(yōu)勢在于他曾經(jīng)是“一枝獨秀”，營銷網(wǎng)點多，積累了比較豐富的本土化市場運作經(jīng)驗。中國電信運營商未來的競爭優(yōu)勢主要來源于對高盈利業(yè)務市場份額的占有能力。目前企業(yè)在市場能力方面的劣勢非常明顯。受管理權限、業(yè)務規(guī)程和財務制度的局限，中國電信各分、子公司對一些明知是針對中國電信業(yè)務的“挑戰(zhàn)”也很難從局部實現(xiàn)突破。競爭力提升要點：（1）及時針對市場需求，結合自身優(yōu)勢，確立統(tǒng)一的市場營銷戰(zhàn)略。評價：從某種意義上來說，中國電信的發(fā)展代表了中國電信業(yè)的發(fā)展。由于后臺強大，程序和規(guī)則都非常嚴格，后端鏈條拉得很長。（九）企業(yè)家和管理團隊的競爭力評價現(xiàn)狀：從訪談和調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)：（1）大多數(shù)員工對于企業(yè)領導和管理團隊給予了非常積極的評價。我們評判企業(yè)家的標準是：（1）企業(yè)領導人是否具有創(chuàng)新精神；（2）企業(yè)領導人是否具有戰(zhàn)略眼光并有能力選擇與實施正確戰(zhàn)略；（3）企業(yè)領導人是否具有足夠的人格魅力來吸引優(yōu)秀人才完成使命。但不足的方面是：企業(yè)并沒有建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍，經(jīng)理人員的職業(yè)化程度不高。（2）人才結構不合理，缺乏優(yōu)秀的市場營銷人才和現(xiàn)代企業(yè)管理人才。國內(nèi)外各大運營商紛紛用高薪和高福利來吸引中國電信的優(yōu)秀人才。（3）企業(yè)人力資源開發(fā)和管理制度的競爭力不強，還沒有形成系統(tǒng)的人力資源開發(fā)和管理制度。79%的被調(diào)查者認為企業(yè)的資本資源使用沒有效率。（2）企業(yè)缺乏低成本運作的方法和策略。目前己建成覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術先進的基礎傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。但南北分拆后，企業(yè)在北方地區(qū)的網(wǎng)絡優(yōu)勢喪失。1500萬數(shù)據(jù)通信用戶，有廣大的客戶基礎，并與大多數(shù)客戶保持長期良好穩(wěn)定的關系。評價：（1）中國電信的客戶基礎比其他任何一個電信運營商都要強大，在保持原有客戶規(guī)模的基礎上要讓他不斷增殖，重視對大客戶的特殊服務。發(fā)展的目的不在于盲目增加客戶數(shù)量，而要從確保企業(yè)的效益和收入出發(fā)，有針對性地開展重點營銷，為客戶提供個性化的服務，從而爭取更多的大客戶和高端用戶。評價：（1）中國電信沒有充分利用好傳統(tǒng)電信品牌的競爭優(yōu)勢，在大城市和經(jīng)濟發(fā)達城市（高電信消費地域）宣傳和推廣的力度都不及其他電信運營商。競爭力提升要點：重視建立統(tǒng)一的企業(yè)品牌，打造品牌的核心競爭優(yōu)勢。評價：（1）企業(yè)與政府的長期合作關系使企業(yè)利用政府資源有天然的優(yōu)勢。三、中國電信企業(yè)文化的表象和特征（一）企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—來自訪談和調(diào)查的總結我們繼續(xù)沿用分析企業(yè)競爭力的框架GREP理論去理解中國電信的企業(yè)文化。就各級領導人管理的資產(chǎn)、創(chuàng)造的價值和工資之比而言，中國電信公司各級領導人的相對收入相對較低，但是工作動機卻很充足。各業(yè)務流程之間/集團與各省市之間基本上都有制度在規(guī)范。這是一種正確的行業(yè)選擇行為。，如現(xiàn)在進行的業(yè)務流程改造?！岸ㄎ弧庇^念或者有錯誤的定位觀念。根據(jù)我們的看法，行為有兩個層次，一是員工層級，二是公司層級。，也沒有在如何與對手競爭方面采取恰當?shù)淖龇?。，或者說公司的獎金制度還沒有以業(yè)績?yōu)榛A。，管理團隊的職業(yè)化程度不高。，特別是不喜歡內(nèi)部競爭。根據(jù)統(tǒng)計結果，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，理念和行為的差異度很大，90%的被調(diào)查者對理念的評價比對行為的評價要積極得多。先進的理念往往提的很多，口號也叫的很響，但一旦落實到實際行動上，卻依舊沿襲原來的思維習慣和思維模式，采用的也還是原來的做法。無論是領導還是員工，大家都認為企業(yè)文化建設非常重要，認為必須要有統(tǒng)一的核心價值觀和理念體系把企業(yè)的全體員工緊緊團結在一起，讓34萬企業(yè)員工朝著一個共同的目標奮斗。大家都談到不能說中國電信發(fā)展了這么多年，沒有一點企業(yè)文化的基礎，但確實又看不到有一套系統(tǒng)完整的價值觀和行為規(guī)范在指導大家的工作。原來的中國電信是“皇帝的女兒不愁嫁”，只要坐在柜臺上，等客戶主動上門登記，只要客戶打電話，企業(yè)就有高額的收益。但即便如此，電信依然保持高速增長，企業(yè)過著“無憂無慮無競爭”的日子。誰服務做的好，誰就能在競爭中取勝。中國電信是1998年從信息產(chǎn)業(yè)部的一個司局獨立出來的企業(yè)，前身是信息產(chǎn)業(yè)部下屬的一個業(yè)務局。你觸犯了我部門的利益，我絕對不干，有時候過分強調(diào)部門利益，就拋棄了企業(yè)利益?！睓C關作風的另一個表現(xiàn)就是強烈的等級觀念，論資排輩的現(xiàn)象非常嚴重。而企業(yè)化的行為則必須要靠現(xiàn)代企業(yè)的制度和機制做保障，同時企業(yè)還要盡快建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。這是一個惡性循環(huán)的過程，在這種情況下，可能會有想突破這個壁壘的人。目前中國電信正在昆明、蘇州試點的BPR流程重組，要做的工作就是使職能型管理理念向業(yè)務流程型管理理念轉(zhuǎn)變。但流程重組的前提是首先要確保信息的暢通，溝通的正常進行，這樣整個流程才能夠形成閉環(huán)。（4）溝通學習和知識共享的意識。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)來自外界的壓力并沒有在企業(yè)里內(nèi)化成一種自求變革、自求發(fā)展的動力。員工依然有“等靠要”的被動心態(tài)，企業(yè)的一位高層領導也指出，“這就是我們說的到底是先有位還是后有為，還是先有為后有位，都是說先給我什么，再做什么，并沒有說先做什么，再給我什么。比如，企業(yè)對于網(wǎng)絡運維、網(wǎng)絡管理都有一套非常嚴密的流程。如何打破傳統(tǒng)的不合理的制度模式，建立符合企業(yè)競爭力提升的創(chuàng)新機制，是中國電信企業(yè)文化建設必須要解決的問題。企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術先進，網(wǎng)絡先進，企業(yè)才能向前發(fā)展。新的競爭形勢給企業(yè)的發(fā)展注入了新的理念。（8）危機意識VS老大心態(tài)中國電信曾經(jīng)一度是“中國電信業(yè)”的代名詞，中國電信的老大心態(tài)也來源于她長期所處的壟斷地位。再比較不同運營商的市場策略，中國電信也始終扮演著“守望者”的角色，她習慣處于守勢，從未實施過主動進攻、主動出擊的市場策略。在局部市場上，我們的企業(yè)甚至還存在盲目樂觀的心態(tài)，對競爭對手做出的市場策略基本是采取防御和跟進策略，主動進行市場競爭的意識差。企業(yè)沒有成本觀念，沒有合理科學的預算規(guī)劃?！痹谠L談中，很少有被訪者談到成本和核算問題，更很少有人提到成本節(jié)約問題。注重效益的重點舉措包括：（1）應保證企業(yè)的現(xiàn)金流健康，避免無效和盲目的投資行為。（4）加強財務管理，提高資本的使用效率。我們認為，作為一個自主經(jīng)營，以效益為核心目標的企業(yè)，在主動承擔部分行業(yè)責任的同時，必須要充分認識到普遍服務義務對企業(yè)財務狀況的影響。職工能進不能出，企業(yè)沒有退出機制?！澳苓M能退”成為一句空話。工資是有剛性的，上去容易下來難，報酬制度的改革面臨很大的阻力。表二：文化沖突及來源文化沖突來源理念先行行為落后——文化需求文化缺位——客戶導向官商做法壟斷地位企業(yè)行為機關作風前身是政府機關，政企不分流程文化職能文化前身是政府機關，政企不分主動變革被動改革改革直接來源于政府的強制壓力變革創(chuàng)新制度慣性企業(yè)的傳統(tǒng)市場主導技術主導行業(yè)特性危機意識老大心態(tài)壟斷地位效益觀念粗放投資壟斷地位企業(yè)效益行業(yè)責任壟斷地位競爭淘汰“鐵飯碗”國有企業(yè)收入差距平均主義國有企業(yè)企業(yè)利益員工利益——（三）行業(yè)特性、企業(yè)的發(fā)展階段和文化的成因影響企業(yè)文化特征形成的因素有很多。I、企業(yè)的發(fā)展階段與文化中國電信是傳統(tǒng)的特大型國有企業(yè)，其現(xiàn)有企業(yè)文化的特征并不是一朝一夕就能形成的。因此，我們想通過思考企業(yè)的發(fā)展階段來看企業(yè)文化的特征。直到現(xiàn)在，中國電信在人們的印象里，仍舊是一個半軍事化的組織。準軍事化的文化特性推動了中國電信在特定時期的發(fā)展，其正面積極的影響是深刻的。受嚴格規(guī)章制度的慣性影響，企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成了一套固有的行為體系和思維模式，不利于未來的創(chuàng)新。于是國家倡導要大力發(fā)展中國的通信事業(yè)。之后是跳躍式的技術引進，1986年4月，國家對通信技術設備進口實行減免關稅政策。文化特征：由于中國電信在這一階段的性質(zhì)是政府機關，因此其“機關文化”的特征也非常明顯。改革重組階段（19982001）背景：1998年3月，原郵電部與電子部合并成立了信息產(chǎn)業(yè)部，同時中國電信脫離了原郵電部，成立了中國電信集團公司，實現(xiàn)了政企分開。中國電信、中國移動、中國聯(lián)通、中國衛(wèi)星、吉通以及后來成立的中國網(wǎng)通、鐵通成為中國的七大電信運營商，并在一定范圍內(nèi)展開了競爭。員工思想上出現(xiàn)了一些波動，對政府的抱怨和不理解很多。經(jīng)過重組后的中國電信市場形成了以中國電信、中國移動、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、鐵通公司和中國衛(wèi)星為主要經(jīng)營主體的新競爭格局，即所謂“5+1”競爭格局。II、行業(yè)特性與企業(yè)文化我們發(fā)現(xiàn)：行業(yè)的基本特性也是決定企業(yè)文化特征的重要因素。中國電信有“網(wǎng)”的意識。長期以來，企業(yè)強調(diào)的是統(tǒng)一性，完整性和相互協(xié)作的精神。因此，企業(yè)的發(fā)展必須要重視技術創(chuàng)新。服務文化電信運營商是電信基礎服務的提供商。中國電信開始轉(zhuǎn)向以為客戶服務為導向，提出了“用心服務，用戶至上”等新的服務理念。領導干部多來自機關，“機關作風”嚴重；近親繁殖，憑關系辦事；論資排輩現(xiàn)象嚴重，官本位思想嚴重，重規(guī)模不重效益，各部門之間互設壁壘，缺乏信息共享機制。行業(yè)特性服務文化轉(zhuǎn)向以客戶服務為導向，提倡用心服務、用戶至上，真誠為客戶服務等四、中國電信的企業(yè)文化與競爭力提升相比的差距根據(jù)中國電信的企業(yè)文化特征，結合競爭力提升的要點，比照競爭力的要求，我們認為中國電信的企業(yè)文化在以下方面存在差距：股權結構競爭力提升要點：通過上市改變產(chǎn)權性質(zhì)，使股權結構合理化文化現(xiàn)狀的差距：理念：中國電信是傳統(tǒng)的國有獨資企業(yè)，員工固有的觀念是企業(yè)的股權就是國家的，不存在改造的問題，對企業(yè)產(chǎn)權改造的認識比較模糊。文化現(xiàn)狀的差距：理念：（1）在問卷調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)被調(diào)查者認可領導人對企業(yè)的貢獻，也認為應該根據(jù)業(yè)績支付他們高薪。行為：（1）企業(yè)的考核分配機制落后，缺乏一套科學規(guī)范的經(jīng)理人員報酬制度。文化現(xiàn)狀的差距：理念：長期受職能文化和機關文化的熏陶，員工對權力問題諱莫如深。產(chǎn)品選擇競爭力提升要點：確定產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，建立一個動態(tài)發(fā)展的有價值的產(chǎn)品線組合。各省公司各自為政，各打各的產(chǎn)品牌，沒有一致性，使電信用戶往往無所適從。（3） 企業(yè)對市場的反應慢，決策速度也不及其他運營商迅速。行為：（1） 全公司缺乏一套統(tǒng)一、明確、清晰的市場營銷戰(zhàn)略，（2） 全公司沒有建立一套系統(tǒng)提升市場能力的機制。文化現(xiàn)狀的差距：理念：44%的被調(diào)查者認為公司經(jīng)常是憑關系招聘員工，裙帶關系和近親繁殖現(xiàn)象嚴重。78%的被調(diào)查者認為企業(yè)員工能否獲得晉升更多地依賴于領導好惡。人力資源管理機制創(chuàng)新和改革還處在一個艱難的轉(zhuǎn)型期，面臨很大的阻力?！逼髽I(yè)沒有系統(tǒng)的市場隊伍建設方案和相關的舉措或行動。行為：多數(shù)員工并沒有有意識地節(jié)約開支，鋪張浪費的現(xiàn)象在企業(yè)仍然存在。企業(yè)沒有建立系統(tǒng)的激勵約束機制來推動全體員工自覺降低成本。在訪談中，企業(yè)的大部分員工，甚至中高層領導都是外推式的思維模式，將企業(yè)在競爭中的落后歸咎于政府的不對稱管制和一系列的拆分行為，對政府的不滿和抱怨多于理性。但實際上有大量客戶已開始向其他運營商流失。（2）集團公司在大客戶的獲取和保留方面進行了一定的創(chuàng)新，采取了一些先進的做法，但在全公司范圍內(nèi)（包括各省市公司）沒有推廣，沒有形成統(tǒng)一的大客戶營銷策略。（2）各地對文化的理解差異并不明顯在我們的訪談計劃中，我們特別選擇了東部、中部、西部三類經(jīng)濟發(fā)展程度不同區(qū)域的代表性城市。這為我們在全集團公司推進統(tǒng)一的企業(yè)文化提供了重要的依據(jù)。在以學歷為標準進行分類時，值得關注的群體是高學歷的人群。企業(yè)文化建設面臨的約束和難題在企業(yè)文化建設過程中，必然會面臨一些難題和約束，對此我們也應該保持清醒的認識。比如員工會接受國有股權的比重過高會影響企業(yè)競爭力的觀點，也認可產(chǎn)權改造能提高企業(yè)競爭力的觀點，公司也希望在這方面做更多的工作。很多行為的改變會涉及到當事人的利益。（3）能力約束：為建立一個全集團范圍內(nèi)的統(tǒng)一文化并進行有效管理，公司在人力資源上可能會面臨能力不足的約束，如企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍不夠健全。（6）傳統(tǒng)約束：打破傳統(tǒng)有時候是很困難的。因此，企業(yè)文化必須由企業(yè)主要的領導者、主要的經(jīng)營管理者、各部門的領導親自來抓，層層推進，層層落實。企業(yè)現(xiàn)有的組織結構為集團公司推進統(tǒng)一的企業(yè)文化建設奠定了堅實的