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中國電信企業(yè)文化診斷報告-預(yù)覽頁

2025-08-25 18:13 上一頁面

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【正文】 ,其次要保證它有發(fā)展的可能性(利潤)。如92%的被調(diào)查者認(rèn)為我們的優(yōu)勢產(chǎn)品領(lǐng)域在固話語音服務(wù),無論如何都不應(yīng)該失去在這個市場上的優(yōu)勢。(4)中國電信公司對產(chǎn)品選擇方面的研究也很少。圖二:中國電信產(chǎn)品的BCG矩陣分析高低市場份額低高增長率明星類(數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線市話業(yè)務(wù))瘦狗類()金牛類(本地話業(yè)務(wù)傳統(tǒng)長話業(yè)務(wù))問題類(IP長話)競爭力提升要點:確定產(chǎn)品戰(zhàn)略,建立一個動態(tài)的有價值的產(chǎn)品線組合。評價:中國電信的市場優(yōu)勢在于他曾經(jīng)是“一枝獨秀”,營銷網(wǎng)點多,積累了比較豐富的本土化市場運作經(jīng)驗。中國電信運營商未來的競爭優(yōu)勢主要來源于對高盈利業(yè)務(wù)市場份額的占有能力。目前企業(yè)在市場能力方面的劣勢非常明顯。受管理權(quán)限、業(yè)務(wù)規(guī)程和財務(wù)制度的局限,中國電信各分、子公司對一些明知是針對中國電信業(yè)務(wù)的“挑戰(zhàn)”也很難從局部實現(xiàn)突破。競爭力提升要點:(1)及時針對市場需求,結(jié)合自身優(yōu)勢,確立統(tǒng)一的市場營銷戰(zhàn)略。評價:從某種意義上來說,中國電信的發(fā)展代表了中國電信業(yè)的發(fā)展。由于后臺強大,程序和規(guī)則都非常嚴(yán)格,后端鏈條拉得很長。(九)企業(yè)家和管理團(tuán)隊的競爭力評價現(xiàn)狀:從訪談和調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn):(1)大多數(shù)員工對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊給予了非常積極的評價。我們評判企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)是:(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否具有創(chuàng)新精神;(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否具有戰(zhàn)略眼光并有能力選擇與實施正確戰(zhàn)略;(3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否具有足夠的人格魅力來吸引優(yōu)秀人才完成使命。但不足的方面是:企業(yè)并沒有建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍,經(jīng)理人員的職業(yè)化程度不高。(2)人才結(jié)構(gòu)不合理,缺乏優(yōu)秀的市場營銷人才和現(xiàn)代企業(yè)管理人才。國內(nèi)外各大運營商紛紛用高薪和高福利來吸引中國電信的優(yōu)秀人才。(3)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理制度的競爭力不強,還沒有形成系統(tǒng)的人力資源開發(fā)和管理制度。79%的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)的資本資源使用沒有效率。(2)企業(yè)缺乏低成本運作的方法和策略。目前己建成覆蓋全國,以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。但南北分拆后,企業(yè)在北方地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢喪失。1500萬數(shù)據(jù)通信用戶,有廣大的客戶基礎(chǔ),并與大多數(shù)客戶保持長期良好穩(wěn)定的關(guān)系。評價:(1)中國電信的客戶基礎(chǔ)比其他任何一個電信運營商都要強大,在保持原有客戶規(guī)模的基礎(chǔ)上要讓他不斷增殖,重視對大客戶的特殊服務(wù)。發(fā)展的目的不在于盲目增加客戶數(shù)量,而要從確保企業(yè)的效益和收入出發(fā),有針對性地開展重點營銷,為客戶提供個性化的服務(wù),從而爭取更多的大客戶和高端用戶。評價:(1)中國電信沒有充分利用好傳統(tǒng)電信品牌的競爭優(yōu)勢,在大城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市(高電信消費地域)宣傳和推廣的力度都不及其他電信運營商。競爭力提升要點:重視建立統(tǒng)一的企業(yè)品牌,打造品牌的核心競爭優(yōu)勢。評價:(1)企業(yè)與政府的長期合作關(guān)系使企業(yè)利用政府資源有天然的優(yōu)勢。三、中國電信企業(yè)文化的表象和特征(一)企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—來自訪談和調(diào)查的總結(jié)我們繼續(xù)沿用分析企業(yè)競爭力的框架GREP理論去理解中國電信的企業(yè)文化。就各級領(lǐng)導(dǎo)人管理的資產(chǎn)、創(chuàng)造的價值和工資之比而言,中國電信公司各級領(lǐng)導(dǎo)人的相對收入相對較低,但是工作動機卻很充足。各業(yè)務(wù)流程之間/集團(tuán)與各省市之間基本上都有制度在規(guī)范。這是一種正確的行業(yè)選擇行為。,如現(xiàn)在進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程改造?!岸ㄎ弧庇^念或者有錯誤的定位觀念。根據(jù)我們的看法,行為有兩個層次,一是員工層級,二是公司層級。,也沒有在如何與對手競爭方面采取恰當(dāng)?shù)淖龇?。,或者說公司的獎金制度還沒有以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。,管理團(tuán)隊的職業(yè)化程度不高。,特別是不喜歡內(nèi)部競爭。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果,我們驚奇地發(fā)現(xiàn),理念和行為的差異度很大,90%的被調(diào)查者對理念的評價比對行為的評價要積極得多。先進(jìn)的理念往往提的很多,口號也叫的很響,但一旦落實到實際行動上,卻依舊沿襲原來的思維習(xí)慣和思維模式,采用的也還是原來的做法。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工,大家都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)非常重要,認(rèn)為必須要有統(tǒng)一的核心價值觀和理念體系把企業(yè)的全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起,讓34萬企業(yè)員工朝著一個共同的目標(biāo)奮斗。大家都談到不能說中國電信發(fā)展了這么多年,沒有一點企業(yè)文化的基礎(chǔ),但確實又看不到有一套系統(tǒng)完整的價值觀和行為規(guī)范在指導(dǎo)大家的工作。原來的中國電信是“皇帝的女兒不愁嫁”,只要坐在柜臺上,等客戶主動上門登記,只要客戶打電話,企業(yè)就有高額的收益。但即便如此,電信依然保持高速增長,企業(yè)過著“無憂無慮無競爭”的日子。誰服務(wù)做的好,誰就能在競爭中取勝。中國電信是1998年從信息產(chǎn)業(yè)部的一個司局獨立出來的企業(yè),前身是信息產(chǎn)業(yè)部下屬的一個業(yè)務(wù)局。你觸犯了我部門的利益,我絕對不干,有時候過分強調(diào)部門利益,就拋棄了企業(yè)利益?!睓C關(guān)作風(fēng)的另一個表現(xiàn)就是強烈的等級觀念,論資排輩的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。而企業(yè)化的行為則必須要靠現(xiàn)代企業(yè)的制度和機制做保障,同時企業(yè)還要盡快建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。這是一個惡性循環(huán)的過程,在這種情況下,可能會有想突破這個壁壘的人。目前中國電信正在昆明、蘇州試點的BPR流程重組,要做的工作就是使職能型管理理念向業(yè)務(wù)流程型管理理念轉(zhuǎn)變。但流程重組的前提是首先要確保信息的暢通,溝通的正常進(jìn)行,這樣整個流程才能夠形成閉環(huán)。(4)溝通學(xué)習(xí)和知識共享的意識。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)來自外界的壓力并沒有在企業(yè)里內(nèi)化成一種自求變革、自求發(fā)展的動力。員工依然有“等靠要”的被動心態(tài),企業(yè)的一位高層領(lǐng)導(dǎo)也指出,“這就是我們說的到底是先有位還是后有為,還是先有為后有位,都是說先給我什么,再做什么,并沒有說先做什么,再給我什么。比如,企業(yè)對于網(wǎng)絡(luò)運維、網(wǎng)絡(luò)管理都有一套非常嚴(yán)密的流程。如何打破傳統(tǒng)的不合理的制度模式,建立符合企業(yè)競爭力提升的創(chuàng)新機制,是中國電信企業(yè)文化建設(shè)必須要解決的問題。企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術(shù)先進(jìn),網(wǎng)絡(luò)先進(jìn),企業(yè)才能向前發(fā)展。新的競爭形勢給企業(yè)的發(fā)展注入了新的理念。(8)危機意識VS老大心態(tài)中國電信曾經(jīng)一度是“中國電信業(yè)”的代名詞,中國電信的老大心態(tài)也來源于她長期所處的壟斷地位。再比較不同運營商的市場策略,中國電信也始終扮演著“守望者”的角色,她習(xí)慣處于守勢,從未實施過主動進(jìn)攻、主動出擊的市場策略。在局部市場上,我們的企業(yè)甚至還存在盲目樂觀的心態(tài),對競爭對手做出的市場策略基本是采取防御和跟進(jìn)策略,主動進(jìn)行市場競爭的意識差。企業(yè)沒有成本觀念,沒有合理科學(xué)的預(yù)算規(guī)劃?!痹谠L談中,很少有被訪者談到成本和核算問題,更很少有人提到成本節(jié)約問題。注重效益的重點舉措包括:(1)應(yīng)保證企業(yè)的現(xiàn)金流健康,避免無效和盲目的投資行為。(4)加強財務(wù)管理,提高資本的使用效率。我們認(rèn)為,作為一個自主經(jīng)營,以效益為核心目標(biāo)的企業(yè),在主動承擔(dān)部分行業(yè)責(zé)任的同時,必須要充分認(rèn)識到普遍服務(wù)義務(wù)對企業(yè)財務(wù)狀況的影響。職工能進(jìn)不能出,企業(yè)沒有退出機制。“能進(jìn)能退”成為一句空話。工資是有剛性的,上去容易下來難,報酬制度的改革面臨很大的阻力。表二:文化沖突及來源文化沖突來源理念先行行為落后——文化需求文化缺位——客戶導(dǎo)向官商做法壟斷地位企業(yè)行為機關(guān)作風(fēng)前身是政府機關(guān),政企不分流程文化職能文化前身是政府機關(guān),政企不分主動變革被動改革改革直接來源于政府的強制壓力變革創(chuàng)新制度慣性企業(yè)的傳統(tǒng)市場主導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo)行業(yè)特性危機意識老大心態(tài)壟斷地位效益觀念粗放投資壟斷地位企業(yè)效益行業(yè)責(zé)任壟斷地位競爭淘汰“鐵飯碗”國有企業(yè)收入差距平均主義國有企業(yè)企業(yè)利益員工利益——(三)行業(yè)特性、企業(yè)的發(fā)展階段和文化的成因影響企業(yè)文化特征形成的因素有很多。I、企業(yè)的發(fā)展階段與文化中國電信是傳統(tǒng)的特大型國有企業(yè),其現(xiàn)有企業(yè)文化的特征并不是一朝一夕就能形成的。因此,我們想通過思考企業(yè)的發(fā)展階段來看企業(yè)文化的特征。直到現(xiàn)在,中國電信在人們的印象里,仍舊是一個半軍事化的組織。準(zhǔn)軍事化的文化特性推動了中國電信在特定時期的發(fā)展,其正面積極的影響是深刻的。受嚴(yán)格規(guī)章制度的慣性影響,企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成了一套固有的行為體系和思維模式,不利于未來的創(chuàng)新。于是國家倡導(dǎo)要大力發(fā)展中國的通信事業(yè)。之后是跳躍式的技術(shù)引進(jìn),1986年4月,國家對通信技術(shù)設(shè)備進(jìn)口實行減免關(guān)稅政策。文化特征:由于中國電信在這一階段的性質(zhì)是政府機關(guān),因此其“機關(guān)文化”的特征也非常明顯。改革重組階段(19982001)背景:1998年3月,原郵電部與電子部合并成立了信息產(chǎn)業(yè)部,同時中國電信脫離了原郵電部,成立了中國電信集團(tuán)公司,實現(xiàn)了政企分開。中國電信、中國移動、中國聯(lián)通、中國衛(wèi)星、吉通以及后來成立的中國網(wǎng)通、鐵通成為中國的七大電信運營商,并在一定范圍內(nèi)展開了競爭。員工思想上出現(xiàn)了一些波動,對政府的抱怨和不理解很多。經(jīng)過重組后的中國電信市場形成了以中國電信、中國移動、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、鐵通公司和中國衛(wèi)星為主要經(jīng)營主體的新競爭格局,即所謂“5+1”競爭格局。II、行業(yè)特性與企業(yè)文化我們發(fā)現(xiàn):行業(yè)的基本特性也是決定企業(yè)文化特征的重要因素。中國電信有“網(wǎng)”的意識。長期以來,企業(yè)強調(diào)的是統(tǒng)一性,完整性和相互協(xié)作的精神。因此,企業(yè)的發(fā)展必須要重視技術(shù)創(chuàng)新。服務(wù)文化電信運營商是電信基礎(chǔ)服務(wù)的提供商。中國電信開始轉(zhuǎn)向以為客戶服務(wù)為導(dǎo)向,提出了“用心服務(wù),用戶至上”等新的服務(wù)理念。領(lǐng)導(dǎo)干部多來自機關(guān),“機關(guān)作風(fēng)”嚴(yán)重;近親繁殖,憑關(guān)系辦事;論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重,官本位思想嚴(yán)重,重規(guī)模不重效益,各部門之間互設(shè)壁壘,缺乏信息共享機制。行業(yè)特性服務(wù)文化轉(zhuǎn)向以客戶服務(wù)為導(dǎo)向,提倡用心服務(wù)、用戶至上,真誠為客戶服務(wù)等四、中國電信的企業(yè)文化與競爭力提升相比的差距根據(jù)中國電信的企業(yè)文化特征,結(jié)合競爭力提升的要點,比照競爭力的要求,我們認(rèn)為中國電信的企業(yè)文化在以下方面存在差距:股權(quán)結(jié)構(gòu)競爭力提升要點:通過上市改變產(chǎn)權(quán)性質(zhì),使股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化文化現(xiàn)狀的差距:理念:中國電信是傳統(tǒng)的國有獨資企業(yè),員工固有的觀念是企業(yè)的股權(quán)就是國家的,不存在改造的問題,對企業(yè)產(chǎn)權(quán)改造的認(rèn)識比較模糊。文化現(xiàn)狀的差距:理念:(1)在問卷調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)被調(diào)查者認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的貢獻(xiàn),也認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)業(yè)績支付他們高薪。行為:(1)企業(yè)的考核分配機制落后,缺乏一套科學(xué)規(guī)范的經(jīng)理人員報酬制度。文化現(xiàn)狀的差距:理念:長期受職能文化和機關(guān)文化的熏陶,員工對權(quán)力問題諱莫如深。產(chǎn)品選擇競爭力提升要點:確定產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略,建立一個動態(tài)發(fā)展的有價值的產(chǎn)品線組合。各省公司各自為政,各打各的產(chǎn)品牌,沒有一致性,使電信用戶往往無所適從。(3) 企業(yè)對市場的反應(yīng)慢,決策速度也不及其他運營商迅速。行為:(1) 全公司缺乏一套統(tǒng)一、明確、清晰的市場營銷戰(zhàn)略,(2) 全公司沒有建立一套系統(tǒng)提升市場能力的機制。文化現(xiàn)狀的差距:理念:44%的被調(diào)查者認(rèn)為公司經(jīng)常是憑關(guān)系招聘員工,裙帶關(guān)系和近親繁殖現(xiàn)象嚴(yán)重。78%的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)員工能否獲得晉升更多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)好惡。人力資源管理機制創(chuàng)新和改革還處在一個艱難的轉(zhuǎn)型期,面臨很大的阻力?!逼髽I(yè)沒有系統(tǒng)的市場隊伍建設(shè)方案和相關(guān)的舉措或行動。行為:多數(shù)員工并沒有有意識地節(jié)約開支,鋪張浪費的現(xiàn)象在企業(yè)仍然存在。企業(yè)沒有建立系統(tǒng)的激勵約束機制來推動全體員工自覺降低成本。在訪談中,企業(yè)的大部分員工,甚至中高層領(lǐng)導(dǎo)都是外推式的思維模式,將企業(yè)在競爭中的落后歸咎于政府的不對稱管制和一系列的拆分行為,對政府的不滿和抱怨多于理性。但實際上有大量客戶已開始向其他運營商流失。(2)集團(tuán)公司在大客戶的獲取和保留方面進(jìn)行了一定的創(chuàng)新,采取了一些先進(jìn)的做法,但在全公司范圍內(nèi)(包括各省市公司)沒有推廣,沒有形成統(tǒng)一的大客戶營銷策略。(2)各地對文化的理解差異并不明顯在我們的訪談計劃中,我們特別選擇了東部、中部、西部三類經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同區(qū)域的代表性城市。這為我們在全集團(tuán)公司推進(jìn)統(tǒng)一的企業(yè)文化提供了重要的依據(jù)。在以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時,值得關(guān)注的群體是高學(xué)歷的人群。企業(yè)文化建設(shè)面臨的約束和難題在企業(yè)文化建設(shè)過程中,必然會面臨一些難題和約束,對此我們也應(yīng)該保持清醒的認(rèn)識。比如員工會接受國有股權(quán)的比重過高會影響企業(yè)競爭力的觀點,也認(rèn)可產(chǎn)權(quán)改造能提高企業(yè)競爭力的觀點,公司也希望在這方面做更多的工作。很多行為的改變會涉及到當(dāng)事人的利益。(3)能力約束:為建立一個全集團(tuán)范圍內(nèi)的統(tǒng)一文化并進(jìn)行有效管理,公司在人力資源上可能會面臨能力不足的約束,如企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍不夠健全。(6)傳統(tǒng)約束:打破傳統(tǒng)有時候是很困難的。因此,企業(yè)文化必須由企業(yè)主要的領(lǐng)導(dǎo)者、主要的經(jīng)營管理者、各部門的領(lǐng)導(dǎo)親自來抓,層層推進(jìn),層層落實。企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)為集團(tuán)公司推進(jìn)統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)奠定了堅實的
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