【正文】 明確加以規(guī)定。（3） 對(duì)于需吸取上級(jí)意見(jiàn)或需要上級(jí)與其他單位協(xié)商的事項(xiàng)，應(yīng)該向上報(bào)告。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告的事項(xiàng)包括：（1） 對(duì)于負(fù)有層層上報(bào)義務(wù)的事項(xiàng)，必須向上報(bào)告。接觸途徑是沒(méi)有什么限制的。為推動(dòng)工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時(shí)，組織計(jì)劃容許各階層按常識(shí)作適當(dāng)?shù)倪x擇。所謂權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過(guò)系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報(bào)的途徑。 明確指揮系統(tǒng)。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來(lái)?；竟δ艿男再|(zhì)和數(shù)量要按它們各自對(duì)企業(yè)的目的所做出的貢獻(xiàn)大小來(lái)決定。一個(gè)經(jīng)營(yíng)組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。例如，對(duì)于經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：（1） 什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)？（2） 是否有責(zé)權(quán)明確的制度？（3） 參與制定經(jīng)營(yíng)方針的情況如何？（4） 是否有提出意見(jiàn)的權(quán)利？（5） 是否有充分發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)？（6） 能否使個(gè)人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營(yíng)組織層次而不同。講求效率。包括利潤(rùn)額、資金利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)。有效度是指經(jīng)營(yíng)組織對(duì)企業(yè)目的的完成程度。（三）確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。即根據(jù)企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營(yíng)者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進(jìn)行分析判斷?？从袩o(wú)權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點(diǎn)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。關(guān)系分析。即對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門(mén)的主要管理者的決策權(quán)力進(jìn)行分析判斷，也就是對(duì)整個(gè)企業(yè)組織權(quán)力分配情況進(jìn)行分析，看各個(gè)管理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)，所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。如果企業(yè)任務(wù)的分解基本合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無(wú)負(fù)荷過(guò)重或過(guò)輕的部門(mén)和職位。即對(duì)企業(yè)任務(wù)的分解過(guò)程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，對(duì)企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判斷。找出存在問(wèn)題后，就要分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因。這里就有現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)—現(xiàn)狀。（二）確定經(jīng)營(yíng)組織問(wèn)題，分析發(fā)生原因了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，尋找解決問(wèn)題的途徑。（6） 查閱職員考核表。（4） 查閱企業(yè)組織圖。（2） 與各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、職員進(jìn)行個(gè)別談話。對(duì)科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對(duì)象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場(chǎng)組織的種類和設(shè)立原因。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門(mén)的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營(yíng)管理層的組織，特別是要調(diào)查董事會(huì)制度的責(zé)任和權(quán)限。調(diào)查對(duì)象是有關(guān)職務(wù)分析、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會(huì)制度、常務(wù)會(huì)制度、預(yù)算控制制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報(bào)告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。在調(diào)查過(guò)程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過(guò)程的最下層。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了密切配合經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人的參謀部門(mén)的工作。 組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。這種控制調(diào)查要對(duì)某些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制的各單位的職能、職責(zé)和關(guān)系進(jìn)行了解。職權(quán)控制調(diào)查。 （2）是否能準(zhǔn)確客觀地對(duì)各職務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。調(diào)查的對(duì)象是對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)層、各部門(mén)或同級(jí)各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責(zé)范圍。在調(diào)查過(guò)程中，要畫(huà)出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過(guò)訪問(wèn)調(diào)查法聽(tīng)取對(duì)機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)。調(diào)查對(duì)象包括經(jīng)營(yíng)者、從業(yè)人員的組織機(jī)構(gòu)圖?，F(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)圖的調(diào)查。企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷的程序按照科學(xué)合理的診斷程序進(jìn)行經(jīng)營(yíng)組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。（一）了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織狀況組織經(jīng)營(yíng)診斷既然是對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行的，所以首先要對(duì)組織概況進(jìn)行調(diào)查。這是對(duì)全體構(gòu)成人員的圖表進(jìn)行調(diào)查。例如，現(xiàn)行機(jī)構(gòu)圖、舊機(jī)構(gòu)圖、組織機(jī)構(gòu)圖、建立組織的特點(diǎn)等。職務(wù)狀況調(diào)查。進(jìn)行調(diào)查時(shí)，要針對(duì)以下項(xiàng)目展開(kāi)： （1）各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個(gè)組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系。 （3）是否有考評(píng)各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。調(diào)查的對(duì)象是從整個(gè)企業(yè)出發(fā)，對(duì)組織中各業(yè)務(wù)活動(dòng)方式進(jìn)行控制調(diào)查。同時(shí)，還要了解各經(jīng)營(yíng)層權(quán)限的來(lái)源和限度，以及在評(píng)價(jià)其成果時(shí)采用的方法。調(diào)查對(duì)象是對(duì)董事會(huì)、全面經(jīng)營(yíng)層、部門(mén)經(jīng)營(yíng)層、現(xiàn)場(chǎng)管理層及其他主要職務(wù)所規(guī)定的性質(zhì)的種類。因此，對(duì)制定這些規(guī)定的部門(mén)進(jìn)行調(diào)查也是非常重要的。公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門(mén)的調(diào)查，則以參謀組織、委員會(huì)制度為調(diào)查對(duì)象。 調(diào)查所使用的基本方法包括：（1） 分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員填寫(xiě)。（3） 閱讀職位說(shuō)明書(shū)。（5） 查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。（7） 閱讀企業(yè)會(huì)議記錄。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個(gè)健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復(fù)到健康人的水平。根據(jù)這一公式，用經(jīng)營(yíng)組織的現(xiàn)狀同組織理論進(jìn)行比較，同診斷人員根據(jù)企業(yè)任務(wù)所設(shè)想出的“標(biāo)準(zhǔn)組織”進(jìn)行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織在哪些方面存在問(wèn)題。在確定問(wèn)題和分析原因時(shí)，可以按下列方面進(jìn)行：任務(wù)分析。如果企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的，那么，依此建立起來(lái)的組織機(jī)構(gòu)也就不可能是合理的。權(quán)力分析。就整個(gè)企業(yè)而言，是否有權(quán)力過(guò)分集中或過(guò)分分散的問(wèn)題；就經(jīng)營(yíng)者個(gè)人而言，是否存在權(quán)力過(guò)大或過(guò)小問(wèn)題。即從企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織全局的角度對(duì)各個(gè)局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進(jìn)行分析，對(duì)各個(gè)管理性職位之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析。人力分析?？从袩o(wú)不勝任本職工作的經(jīng)營(yíng)者和其能力特點(diǎn)與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者。經(jīng)過(guò)上述分析后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。常用的診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)多采用美國(guó)管理協(xié)會(huì)（）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：有效度的測(cè)定。它是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的尺度。衡量各單項(xiàng)功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項(xiàng)功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來(lái)計(jì)算。判斷效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)個(gè)人達(dá)到什么目的的程度。工作劃分。必須明確地做出決定使這些功能分離。按責(zé)權(quán)明確功能。這一點(diǎn)應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來(lái)確定：明確規(guī)定任務(wù)；個(gè)人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。這是指從經(jīng)營(yíng)組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。 明確確定信息溝通的途徑。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織圖上，由組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)發(fā)生離開(kāi)組織圖上的責(zé)權(quán)系統(tǒng)進(jìn)行信息溝通的情況時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織中的各級(jí)人員都必須向上級(jí)報(bào)告。（2） 一個(gè)組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見(jiàn)不一致時(shí)，應(yīng)向上報(bào)告。（4） 對(duì)于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽(tīng)取上級(jí)意見(jiàn)的事項(xiàng)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告。力求平衡。這就是在各部門(mén)之間合理地保持相對(duì)的力量分配。實(shí)行控制。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過(guò)去的具體實(shí)績(jī)進(jìn)行比較。控制經(jīng)營(yíng)組織用的各種信息，無(wú)論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。（3） 保證命令的執(zhí)行。（4） 確保統(tǒng)一性。（5） 堅(jiān)持例外原則。要能加以比較，同時(shí)必須包括經(jīng)營(yíng)上所有必要的要素。（6） 注意效用。報(bào)告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來(lái)的浪費(fèi)。（7） 防止繁文縟節(jié)。要有繼承性。最高經(jīng)營(yíng)組織層的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是留意將來(lái)發(fā)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（四）提出經(jīng)營(yíng)組織改革方案改善經(jīng)營(yíng)組織是進(jìn)行診斷的目的，因此，在經(jīng)營(yíng)組織問(wèn)題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進(jìn)方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。所以，在進(jìn)行新的經(jīng)營(yíng)組織方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以系統(tǒng)論的思想作指導(dǎo)，綜合考慮各方面的因素對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。這是以人民的知識(shí)變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風(fēng)和工作的技術(shù)方法。 組織導(dǎo)向型變革。組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個(gè)方面。實(shí)際上，所有的經(jīng)營(yíng)組織都是建立在一個(gè)彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。這樣，改革才能使機(jī)構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責(zé)與權(quán)限、管理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個(gè)人、方法與標(biāo)準(zhǔn)等各種機(jī)能獲得最佳效果。即一舉打破原來(lái)的經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營(yíng)而建立全新的組織。一般很少采用。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動(dòng)，以期逐漸改變、過(guò)渡為較完善的組織。（3）計(jì)劃式。具體來(lái)說(shuō)，就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。這個(gè)階段要進(jìn)行輿論宣傳工作，通過(guò)說(shuō)服教育使經(jīng)營(yíng)組織中的人員認(rèn)識(shí)到改進(jìn)舊經(jīng)營(yíng)組織的必要性，使人民對(duì)舊經(jīng)營(yíng)組織中存在的問(wèn)題形成一致的看法，以減少改進(jìn)的阻力。 經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)階段。但是這一階段面臨的問(wèn)題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營(yíng)者樹(shù)立三個(gè)觀念：（1）堅(jiān)定不移的觀念。（2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。（3）靈活應(yīng)變的觀念。鞏固強(qiáng)化階段。因此，在經(jīng)營(yíng)組織改革方案實(shí)施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強(qiáng)化新的價(jià)值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營(yíng)組織的運(yùn)行機(jī)制逐步穩(wěn)定下來(lái)。在經(jīng)營(yíng)組織改革方案的實(shí)施過(guò)程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是：（1）在經(jīng)營(yíng)組織變革中，有些人的既得利益會(huì)受到損失。無(wú)論哪種原因造成的損失，損失主體都會(huì)本能地加以反對(duì)，阻撓變革。一旦這種均衡被破壞，對(duì)環(huán)境的不適應(yīng)性就會(huì)使人們產(chǎn)生抵觸情緒。經(jīng)營(yíng)組織本身對(duì)變革的阻力，主要是由于：（1）任何團(tuán)體都有一定的規(guī)范，并對(duì)其成員的行為有比較強(qiáng)的約束力，這種約束力使團(tuán)體保持基本一致的行動(dòng)。（2）原有組織的權(quán)力機(jī)構(gòu)、制度規(guī)定、辦事慣例的影響不易消除。（3）經(jīng)營(yíng)組織變革會(huì)使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。在個(gè)人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當(dāng)措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進(jìn)行。（2）變革方案應(yīng)力求得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，不因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)層人員的不同意見(jiàn)而影響有關(guān)人員，導(dǎo)致阻力加大。（4）變革取得的微小成績(jī)都要及時(shí)大力宣傳。（6）對(duì)經(jīng)營(yíng)組織成員進(jìn)行系統(tǒng)的教育，以適應(yīng)變革的要求。經(jīng)營(yíng)管理層次決定了經(jīng)營(yíng)組織的縱向結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)管理幅度決定了經(jīng)營(yíng)組織的橫向結(jié)構(gòu)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，影響經(jīng)營(yíng)組織管理幅度的因素主要有以下幾種：經(jīng)營(yíng)組織者的素質(zhì)。下屬成員的素質(zhì)。授權(quán)程度。工作的性質(zhì)。信息溝通渠道。經(jīng)營(yíng)管理控制手段。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，在上層主管部門(mén)，有效管理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。厄威克（Lyndall Urwick）認(rèn)為：“對(duì)于所有上級(jí)來(lái)說(shuō)，理想的下屬人數(shù)……是4個(gè)”，而“在基本組織中，由于那里的職責(zé)是執(zhí)行具體任務(wù)而不是管理別人，這個(gè)數(shù)目可以是8個(gè)人或者是12個(gè)人。美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾對(duì)美國(guó)100家大公司做過(guò)調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。對(duì)41家較小公司的調(diào)查表明，其中有25名總經(jīng)理?yè)碛?名以上主要下屬人員，平均數(shù)是8名。原因之一是，他們只是從企業(yè)最高一級(jí)或者接近最高一級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理層次來(lái)衡量管理幅度的。確切地說(shuō)，管理幅度是因企業(yè)不同而異的。企業(yè)內(nèi)部有幾級(jí)隸屬關(guān)系，就有幾級(jí)管理層次。這是因?yàn)椋海?）層次多花費(fèi)大。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進(jìn)行必要的各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)活動(dòng)，為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費(fèi)用。層次多的企業(yè)，把目標(biāo)、計(jì)劃和政策傳達(dá)到整個(gè)組織機(jī)構(gòu)中去，要比由上層主管直接向基層職工傳達(dá)的公司困難得多?？梢哉f(shuō)，管理層次使信息得“過(guò)濾器”。在最高主管部門(mén)本來(lái)是明確、完整的計(jì)劃，經(jīng)過(guò)自上而下各級(jí)管理層次的細(xì)化和傳達(dá)說(shuō)明，有可能喪失其原有得明確性和協(xié)調(diào)性。因此，管理層次與管理幅度存在著反比關(guān)系。從控制跨度的寬窄來(lái)看，可以形成兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)形式，即“扁平型”（flat type）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱為縱深型結(jié)構(gòu)）。高層組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度窄小，組織層次多。前者比較松散，縮短了行政管理的距離，上下級(jí)之間容易進(jìn)行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級(jí)獨(dú)立工作能力和發(fā)揮其主動(dòng)性、創(chuàng)造性。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督控制和統(tǒng)一指揮。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理組織設(shè)計(jì)中，還應(yīng)注意把管理層次與管理幅度結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析。（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判斷在經(jīng)營(yíng)組織中，無(wú)論是直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問(wèn)題，這對(duì)經(jīng)營(yíng)組織發(fā)揮作用是十分重要的。在診斷中，應(yīng)重點(diǎn)掌握：劃分兩個(gè)系統(tǒng)各自的工作內(nèi)容。它對(duì)經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接責(zé)任和權(quán)限，具體工作是：（1） 對(duì)經(jīng)營(yíng)組織發(fā)展和日常工作不斷做出決策，起導(dǎo)向性作用。（3） 對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物要素資源進(jìn)行合理組織，以有效地完成任務(wù)。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。 （2） 向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。 （3） 在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。改善和協(xié)調(diào)直線與參謀系統(tǒng)的關(guān)系。這些矛盾主要表現(xiàn)在：（1） 兩個(gè)系統(tǒng)各自強(qiáng)調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營(yíng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)難以協(xié)調(diào)，影響工作的進(jìn)度和程序。（3） 信息交流不暢通，使決策權(quán)不能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得決策所需的信息。在對(duì)直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行診斷并提出改進(jìn)方案時(shí)，有幾點(diǎn)意見(jiàn)可供參考：（1）經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)應(yīng)以整體目標(biāo)為根本點(diǎn)，求大同存小異，相互諒解，精誠(chéng)合作。（3）兩系統(tǒng)應(yīng)加強(qiáng)信息交流，使兩者的方案或建議更切合實(shí)際，更符合整體要求。（5）經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部應(yīng)建立科學(xué)、先進(jìn)的信息管理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。劃分職權(quán)的基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。分權(quán)型管理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營(yíng)組織的最高管理層，而是授權(quán)于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員均具有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一種權(quán)力。缺點(diǎn)是對(duì)于特大型和大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，集權(quán)型管理容易產(chǎn)生以下弊端：企業(yè)信息反饋遲滯，應(yīng)變能力差；影響中、下層管理者積極性的發(fā)揮；決策者容易脫離實(shí)際，影響決策的科學(xué)型等。分權(quán)管理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；影響企業(yè)最高管理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。分權(quán)管理應(yīng)該建