【正文】 部的公平和外部競爭的基礎之上。缺乏培訓很多企業(yè)缺乏培訓，或者培訓不足，結果導致員工長期處于素質低下的狀態(tài)，執(zhí)行力非常差。激勵機制不健全激勵機制不健全會導致員工的流動率升高，而且往往是公司里面的關鍵員工先走。企業(yè)在人力資源管理上往往會遇到一系列的問題，為了解決這些問題，薪酬體系改革就顯得尤為必要了。為應對這種情況，企業(yè)薪酬體系改革勢在必行。 D:與綜合考評掛鉤，反應公司發(fā)展的階段性需要 企業(yè)薪酬體系改革 C:與崗位掛鉤 B:功能是保證“吃得飽” A:功能是保證“干得好” 下面我們來介紹薪酬的構成要素?！颈局v重點】因此，我們得到一個結論：不搞薪酬改革，就不需要做績效考核。而目前在國際上被公認最有效的、最適合的方向則是逐步降低保健的功能，同時再逐步提高激勵功能。1．普通員工2．知識型員工3．核心員工4．高層職業(yè)經(jīng)理人見參考答案11因此，要令薪酬的激勵功能充分地發(fā)揮出來，首先就應該區(qū)分薪酬對于不同層次員工各異的激勵作用?！咀詸z】請您回答以下問題。2. 激勵功能薪酬體系的另一個功能是激勵功能，它的優(yōu)點在于有利于發(fā)掘人才、提高潛能，但是同時也存在計算非常復雜、管理上出現(xiàn)困難的缺點。它的優(yōu)點是計算方便，管理非常容易，因為每一個員工的工資都是一樣的；而它的缺點在于往往會埋沒人才、遏制潛能，使得優(yōu)秀的員工最后變得平庸而不思進取。一個企業(yè)的薪酬體系原則上講有兩個功能：轉 型 期多元化發(fā)展需要，對復合型人才需求增高，智囊型復合人才所得最高。成 長 期對技術和市場需求急迫，有技術和市場開拓能力的人所得最高。企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向在這種對貢獻的評價過程中，惟一的標準應該是對公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的貢獻大小。中國薪酬體系的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：正是由于員工具有這樣的特性，所以企業(yè)才需要進行目標管理和績效考核，以此來告訴各級員工公司的關注、工作目標、考核點以及工作的關鍵點。在薪酬的定義里面，我們講到了一個非常重要的概念?！颈局v重點】與此同時，還告訴員工當他完成了工作、達到了企業(yè)目標的時候，員工將會獲得與其相關的利益——薪酬激勵。而人力資源管理的工作正是全力以赴地提高員工的這兩個“力”，首先提高的是愿力，以保證員工樂于工作，其次提高的才是其能力。表11　對不同主體薪酬體系改革的作用主 體薪酬體系改革的作用企 業(yè)? 通過薪酬體系的合理化，降低員工的流動率，特別是關鍵人才的流動率；? 通過一種優(yōu)越于企業(yè)競爭對手的薪酬體系，把一些關鍵的優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來；? 降低內部的矛盾，提高企業(yè)員工的滿意度。要解決這個難題，就必須從根本上去解決，但是解決的結果又不可能是絕對的，企業(yè)只能進行相對合理、公平和科學的薪酬體系改革。與此同時，由于永遠不會有一個絕對公平合理的薪酬標準，因此員工也永遠不會完全滿意其薪酬待遇。之所以面臨這樣的困難境地，究其原因有兩點：公司的角度對企業(yè)而言，薪酬體系永遠沒有一個統(tǒng)一的模式，在不同的時期、面對不同的競爭環(huán)境、在不同的戰(zhàn)略目標的影響下，企業(yè)薪酬體系是完全不同的，甚至今年的薪酬體系和明年的都可能有很大差別。投資者同樣，投資者在薪酬管理的問題上也會產(chǎn)生很多困惑，因為他們忽然間發(fā)現(xiàn)，似乎無論給員工多少錢員工都不會滿意，并且給的越多的，不滿意的聲音反而會越大。當講到人力資源管理的時候，薪酬管理就成了一個無法回避的論題，也就是說當一個企業(yè)聘請了員工，員工付出了勞動之后，他就應該得到回報。企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀第1講 薪酬管理概述（一）【本講重點】“不和諧聲音”繼目標績效管理之后，我們進入到薪酬管理的內容。然而，他如何獲得以及企業(yè)怎樣去給他這樣的回報呢？這就是薪酬管理的問題。“不和諧聲音”的來源在進行企業(yè)薪酬管理的過程中，我們總會聽到一些不和諧的聲音，總結和歸納之后會發(fā)現(xiàn)這些聲音來自于三個方面：員工在很多企業(yè)里，我們經(jīng)常聽到員工就薪酬的多少發(fā)牢騷，而面對這些言論時，企業(yè)人力資源管理的專家、人力資源管理的經(jīng)理以及企業(yè)高層往往會顯得非常無奈，甚至覺得煩燥，因為他們沒有很好的辦法去真正面對這樣的問題，從而對員工的滿意度造成很大的影響。企業(yè)的人力資源部在面對薪酬問題時，企業(yè)的人力資源部會受到?jīng)Q策層和員工的雙層壓力，結果只能是不斷重復地向上級、平級以及下屬進行說明和解釋，最終往往還是得不到令方方面面都滿意的結果。薪酬管理是一個世界級的難題，全世界沒有任何一家公司可以保證百分之百地解決薪酬問題，使得員工在薪酬問題上的滿意度達到百分之百。員工的角度在薪酬問題上，公司的任何部門、任何崗位的員工都會保持永久的高度關注，因為薪酬直接關系到他們的生活質量。這項工作有以下作用：員 工? 產(chǎn)生短期的激勵，即通過改革后的薪酬體系去滿足每一個員工自身的生存需要；? 產(chǎn)生長期的激勵，即通過改革后的薪酬體系去滿足員工自身發(fā)展的需要。人力資源管理中存在兩個基本問題：一是員工的工作能力問題，二是員工的工作的愿力問題；前者是指員工是否有能力工作，后者是指員工是否愿意工作，并且后者的重要性要遠遠超過前者。正是由于員工具有這樣的特性，所以企業(yè)才需要進行目標管理和績效考核，以此來告訴各級員工公司的關注、工作目標、考核點以及工作的關鍵點。第2講 薪酬管理概述（二）薪酬的定義我們一個企業(yè)一定要通過目標和績效管理，來告訴各級員工公司的關注點。與此同時，還告訴員工當他完成了工作、達到了企業(yè)目標的時候，員工將會獲得與其相關的利益——薪酬激勵。 A:薪酬有兩個不同范疇的定義 B:狹義的薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種以物質形態(tài)存在的經(jīng)濟收入、有形服務和福利等 C:廣義的薪酬在狹義的概念中又加入了贊揚與地位、學習機會、雇傭安全性與挑戰(zhàn)性工作的機會等內容 D:以上都是 A:薪酬有兩個不同范疇的定義 B:狹義的薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種以物質形態(tài)存在的經(jīng)濟收入、有形服務和福利等 C:廣義的薪酬在狹義的概念中又加入了贊揚與地位、學習機會、雇傭安全性與挑戰(zhàn)性工作的機會等內容 D:以上都是 中國薪酬體系的發(fā)展1.“平均分配”階段中國人有一句話叫“不患寡而患不均”，歷史上“宰相”的官職就是以德高望重的人的身份來解決社會上不均的問題，這就是一種平均分配的機制，它造就了中國在全世界都有名的“大鍋飯”。2.“多勞多得，按勞取酬”階段這個階段的主要特征就是誰的付出大，誰得到的就多；誰的付出小，誰得到的就少。3.“以貢獻大小為標準”階段時至今日，企業(yè)的分配機制發(fā)展到貢獻大的要多得，即誰的貢獻大，誰就能多得。一個企業(yè)在不同的歷史時期，它的價值取向也是完全不同的，這種完全不同的價值取向，也會直接影響到企業(yè)的薪酬體系。表12　企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向企業(yè)發(fā)展時期價　 值 　取 　向開 辦 期最需要“老黃牛”式的員工，因而勤奮的人所得最高。成 熟 期因規(guī)模壯大，管理問題越來越制約企業(yè)發(fā)展，管理類人才所得最高。不難發(fā)現(xiàn)，這種價值取向的變化也是始終以企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標為核心的，可見這是一個永恒的主題。薪酬的功能薪酬體系的第一個功能是保健功能，所謂的保健功能是指能夠保障員工的基本生活需要，使之在企業(yè)繼續(xù)工作下去。薪酬是企業(yè)激勵員工、包括中高層的重要方式，但管理實踐告訴我們，一味的高薪并不能激勵所有的員工。請根據(jù)您對于管理工作的體會，寫出薪酬對以下不同層次員工激勵作用的區(qū)別。通過以上的分析，我們可以看到“高保健、低激勵”或者“低保健、高激勵”都是企業(yè)薪酬改革的方向，但是二者之間只能選擇一個。這個過程不要一步到位，也很難一步到位，通過新舊薪酬體系的對比，我們就不難發(fā)現(xiàn)如此進行薪酬體系改革的原因。表13　新舊薪酬體系的對比薪酬體系優(yōu)　點缺　點與績效管理的關系原有體系在中國多年形成，熟悉、方便、簡單高保健、低激勵，難以支持企業(yè)發(fā)展? 多勞多得、按勞分配? 員工所得與企業(yè)效益無關新體系低保健、高激勵，能夠支持企業(yè)發(fā)展在中國剛剛形成，陌生、麻煩、復雜? 貢獻多的多得、按績效分配? 員工所得與企業(yè)效益掛鉤企業(yè)的績效管理和績效考核是為戰(zhàn)略服務的；同樣，薪酬體系也是為戰(zhàn)略服務的，所以它首先是與戰(zhàn)略掛鉤，其次要與考核的結果掛鉤，否則它將會變得毫無意義。第3講 薪酬管理概述（三）薪酬的要素一個企業(yè)的薪酬在絕大部分的情況下基本上包含了三個主要的部分：工資、獎金以及福利。表14　薪酬要素的不同功能以及與績效的關系薪酬要素不同功能與績效的關系工 資保證“吃得飽”與崗位掛鉤獎 金保證“干得好”與績效掛鉤福 利保證“走不了”與綜合考評掛鉤，反應公司發(fā)展的階段性需要傳統(tǒng)的到時就發(fā)的獎金和福利實質上還是工資，用這種方法發(fā)獎金和福利等于不發(fā)，而且它的效果比不發(fā)更加糟糕，會引起更大的誤會和不滿。用不恰當?shù)娜嗽诓磺‘數(shù)膷徫簧瞎ぷ鞔嬖谶@種現(xiàn)象的原因在于很多企業(yè)不是因事設崗，而是因人設崗；同時，用人的機制和標準變成了兩個或者是三個，而不是一個。招聘技術太差無效的招聘浪費了企業(yè)大量的金錢，并且工作沒有合適的人選去做，公司的隊伍不穩(wěn)定，