房地產(chǎn)公司薪酬方案設計案例-展示頁
2024-11-22 11:25本頁面
【正文】 朗化的績效評價體系與薪酬制度體系作為支撐，基本薪酬的內(nèi)部公平性受到員工的普遍質(zhì)疑，大大影響了員工工作積極性及主動性。 。公高管與部門年終獎發(fā)放額度，均由董事長一人拍腦袋決定。 ，但激勵效果日趨遞減。談判制薪酬方案不透明，因而很不規(guī)范。如城市公司為一級部門，而 城市公司下設的工程管理中心等部門為二級部門。 H 置地公司組織層級分為一級部門和二級部門。 房地產(chǎn)公司的薪酬方案設計案例 一、案例研究背景 （一） H 置地公司簡介 北京 H置地公司成立于 2020年 3月，是一家專注房地產(chǎn)開發(fā)的民營企業(yè)。公司成立以來，先后在北京、天津、重慶、貴陽等地開發(fā)了多個房地產(chǎn)項目，累計竣工面積約 300 萬平方米，在建及待開發(fā)面積 200 多萬平方米，是一家很有代表性的中型民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。一級部門指公司總部各職能中心及各地方城市公司（見圖 1）；二級部門是指各一級部門下屬各職能及操作部門。 （二） H 置地公司薪酬現(xiàn)狀及存在問題 近年來，隨著公司規(guī)模的不斷擴大及行業(yè)競爭的日益加劇，公司一直沿用的談判制薪酬方案的弊端日益顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在如下幾個方面： 留。很多專業(yè)人員對這種 “ 密室交易 ” 的不規(guī)范管理模式并不接受，這導致公司發(fā)展急需的城市公司總經(jīng)理等高級專門人才難以引進，不少崗位長期空缺，大大影響了公司的運作效率。由于年終獎的發(fā)放沒有具體的績效依據(jù)，可變薪酬與年度績效之間本應具有的杠桿作用與激勵效用并未得到應有體現(xiàn)。雖然年終獎人均水平逐年大幅遞增，但激勵效果日漸衰減。大部分員工基本薪酬多年不變，少部分員工不定期有所增長，個別員工增長過快。 在這樣的背景下，應 H 置地公司董事長的邀請，我們對公司薪酬現(xiàn)狀進行了全面調(diào)查并設計了符合其產(chǎn)業(yè)特色及公司發(fā)展階段的薪酬方案。 （一）多對一面對面結(jié)構(gòu)化訪談及編碼 2020 年 1 月，我們利用 H 置地公司在天津召開年會期間，對出席本次會議的 23 位一級部門正副職（本研究定義為高層管理者，簡稱高管）進行了多對一的結(jié)構(gòu)化訪談。訪談結(jié)束后，由各訪談小組對訪談記錄逐一進行編碼并獨立校對，最后經(jīng)課題組全體人員共同提煉，結(jié)論如下： 。 。 。 。 。 （二）
環(huán)評公示相關推薦
鄂ICP備17016276號-1