中國國有企業(yè)裁員過程研究-展示頁
2025-08-05 06:04本頁面
【正文】 員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組的成員包括總公司黨委書記、副總經(jīng)理、工會(huì)主席、政工科長，還有部分德高望重的職工代表等。1998年5月31日上級(jí)企業(yè)下發(fā)了《減員增效、下崗分流和再就業(yè)工作實(shí)施意見》，八一礦區(qū)隨即轉(zhuǎn)發(fā)，并于6月2日在礦區(qū)機(jī)關(guān)召開了“減人增效”動(dòng)員大會(huì)。雖然企業(yè)長期以來人滿為患，效率低下，但是管理者們并沒有主動(dòng)地想到去裁員。該企業(yè)成了上級(jí)集團(tuán)被裁人員分流的主要渠道。研究結(jié)果總結(jié)如下。1999年6月，根據(jù)上級(jí)要求和有關(guān)指示精神，進(jìn)行了總公司機(jī)關(guān)和后勤服務(wù)單位“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”工作。在礦業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)中，大多虧損，但是“八一礦多種經(jīng)營總公司”是盈利的。該企業(yè)是一家成立于70年代的多種經(jīng)營公司，隸屬于棗莊礦業(yè)集團(tuán)八一礦區(qū)。二、對(duì)某煤炭企業(yè)的案例研究案例企業(yè)的基本情況案例企業(yè)來自山東省棗莊礦業(yè)集團(tuán)下屬的“八一礦多種經(jīng)營總公司”（以下簡稱Y公司）。當(dāng)然也不乏很好的經(jīng)驗(yàn)，比如華能南京電廠不但較好地達(dá)到了“減員增效”的目的，而且創(chuàng)造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競爭上崗用工機(jī)制”（華能南京電廠，2000）[7]。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和模式實(shí)施裁員，使人力資源管理和社區(qū)工作面對(duì)前所未有的問題。我國國有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產(chǎn)物。 Sutton, 1988）[4]。 Transfer）等等。他們認(rèn)為，組織的三大特點(diǎn)，即領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對(duì)于環(huán)境的知覺，進(jìn)而影響裁員采用的決策類型。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關(guān)系的實(shí)證研究。聚合指的是對(duì)于變革的漸進(jìn)性的適應(yīng)，主張變革是一種長期的過程，更加重視提高組織效益，關(guān)注內(nèi)部活動(dòng)改進(jìn)的一致性，這種變革主要依靠企業(yè)的中層管理者的參與來完成。Freeman amp。 Hedlund, 1993）[1]，在企業(yè)變革過程中常常是不得已而為之的做法，對(duì)企業(yè)的影響既有正面的也有負(fù)面的。關(guān)鍵詞：裁員；國企裁員；影響因素一、引言組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題，在當(dāng)前的組織變革中的結(jié)構(gòu)調(diào)整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。5 / 6中國國有企業(yè)裁員過程及其影響因素的案例研究* 本項(xiàng)目為國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任應(yīng)急項(xiàng)目，項(xiàng)目申請(qǐng)資助號(hào)：79841005。摘要：本文使用文獻(xiàn)調(diào)研和個(gè)體訪談、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的方法對(duì)兩家國有企業(yè)的裁員過程及其影響因素進(jìn)行了案例研究，揭示了我國國有企業(yè)在裁員過程和影響因素方面的突出特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出了有針對(duì)性的啟示與建議。裁員作為“一種經(jīng)過認(rèn)真考慮的，由削減勞動(dòng)力來提高組織績效的組織決策”（Kozlowski, Chao, Smith, amp。這種影響主要反映在對(duì)留崗員工的心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達(dá)到目的，關(guān)鍵在裁員策略的選擇與實(shí)施上。 Cameron (1993) [2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency） 與重定向 (Reorientation)兩種類型。另一種組織裁員策略是重新定向，強(qiáng)調(diào)變革是一種激烈的或變形的適應(yīng)，旨在通過追求新的策略和目標(biāo)來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。Kozlowski（1993）[3]等人則認(rèn)為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預(yù)見型（proactive）的，另一種是反應(yīng)型(reactive)的，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長期的影響因素及后果。他們認(rèn)為實(shí)施裁員的具體手段，可以包括臨時(shí)解聘（Layoff）、凍結(jié)招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔(dān)（Work Sharing）、轉(zhuǎn)崗分流（Redeployment amp。研究表明，與臨時(shí)解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方式對(duì)員工
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