【正文】 確的目標(biāo)、合理的運行程序和完善的工作制度；項目經(jīng)理應(yīng)對項目團(tuán)隊建設(shè)負(fù)責(zé)，培育團(tuán)隊精神，定期評估團(tuán)隊運作績效，有效發(fā)揮和調(diào)動各成員的工作積極性和責(zé)任感；項目經(jīng)理應(yīng)對通過表彰獎勵、學(xué)習(xí)交流等多種方式和諧團(tuán)隊氛圍，統(tǒng)一團(tuán)隊思想，營造集體觀念，處理管理沖突，提高項目運作效率；項目團(tuán)隊建設(shè)應(yīng)注重管理績效，有效發(fā)揮個體成員的積極性，并充分利用成員集體的協(xié)作成果。 ③明確團(tuán)隊溝通和協(xié)調(diào)的關(guān)系。6（一）創(chuàng)建項目團(tuán)隊 （1）創(chuàng)建項目團(tuán)隊要解決的四個問題 1）團(tuán)隊目標(biāo)：通過分析任務(wù)內(nèi)容，制定合理的目標(biāo) 2）團(tuán)隊類型：明確團(tuán)隊的任務(wù) ①明確團(tuán)隊定位。 （四）項目團(tuán)隊的發(fā)展過程 一個項目團(tuán)隊從開始到終止可以描述為五個階段：組建階段、磨合階段、穩(wěn)定階段、成效階段和解散階段。 首先肯定了團(tuán)隊是一群有組織的人；其次，這些人有明確的共同目標(biāo)；第三，為了共同的目標(biāo)，大家能夠自覺合作并且積極努力；第四，這些人凝聚力很強。管理者應(yīng)辨證地看待沖突，建立沖突和績效優(yōu)化管理模型，讓沖突的不利性成為組織變革的動力，從而提高項目管理績效水平（2）對于大型海外工程項目，沖突管理是項目綜合管理中非常重要的一項內(nèi)容，應(yīng)將其納入日常管理之中（3）隨著建筑企業(yè)大力發(fā)展海外承包項目，文化在沖突管理中的作用凸顯。妥協(xié)可以最有效地縮小參與各方之間的沖突，加強溝通，是較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，但這種方法并非永遠(yuǎn)可行適用前提尋找復(fù)雜問題的暫時性解決方案為了平衡沖突雙方彼此的心態(tài)和可接受程度29第五節(jié) 工程項目沖突管理三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容正視——正視面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑，要求工程項目參與各方都必須以積極的態(tài)度對待沖突，并愿意就面臨的問題和沖突廣泛地交換意見。緩和沖突可使氣氛變得友好，但如果經(jīng)常使用或作為主要的或唯一的處理沖突的辦法，沖突將永遠(yuǎn)得不到解決。采用回避或撤出的策略可以使管理者有充足的時間和精力去解決主要沖突沖突所帶來的損失和影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于解決沖突所付出的代價沖突雙方情緒過于激動，需要更多時間冷靜下來緩解情緒，待恢復(fù)平靜后尋求解決沖突的辦法，或者需要時間進(jìn)行調(diào)查核實25第五節(jié) 工程項目沖突管理三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容回避或撤出的具體策略第一層次，保持“中立”，即：沒有明確立場第二層次，采取“隔離”措施，斷絕沖突各方之間的直接接觸，防止在問題處理期間出現(xiàn)公開沖突第三層次，其中至少一方“撤退”，在有些情況下，撤退是保存自己的明智選擇26第五節(jié) 工程項目沖突管理三、工程項目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項目沖突管理的內(nèi)容競爭或逼迫——實質(zhì)就是“非贏即輸”，在有損另一方的同時來實現(xiàn)自己的主張，強制手段會增加今后由于對抗所產(chǎn)生的沖突。當(dāng)誤會積累到一定程度而得不到解釋或澄清時，就會產(chǎn)生沖突10第五節(jié) 工程項目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致資源稀缺信息不對稱溝通不暢信任缺失彼此間的信任需要長時間的共同維持才能建立起來，但又非常容易被破壞。而在資源有限的情形下，各自所需資源得不到滿足時，自然會引發(fā)沖突8第五節(jié) 工程項目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致資源稀缺信息不對稱由于工程項目各參與主體各自優(yōu)勢不同、信息來源不同，導(dǎo)致信息不對稱，從而引發(fā)彼此之間的信息差異。如：業(yè)主希望以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出，而承包商則希望基本滿足質(zhì)量要求就能獲得盡可能多的利潤。這類定義強調(diào)沖突的過程及動態(tài)性5第五節(jié) 工程項目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等盡管《合同法》明確規(guī)定，合同雙方地位平等，但在建筑市場向買方市場傾斜的前提下，工程款控制在業(yè)主手中，業(yè)主顯然處于優(yōu)勢地位，承包商則處于劣勢地位。這類定義強調(diào)沖突的形式及客觀性第二類定義——沖突是一種狀態(tài)，沖突各方有不相容的目標(biāo)并且相互競爭。23（一）善于學(xué)習(xí)，勤于實踐，形成自己的管理思想 1．通過在實踐中學(xué)習(xí)管理知識與理念 2．豐富完善項目經(jīng)理個人的管理思想（二）增強善于觀察判斷、審時度勢的能力 ，善于識人，培養(yǎng)選人藝術(shù) 2. 審時度勢，培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光（三）建設(shè)一支好的團(tuán)隊，增強項目執(zhí)行力 健全制度, 以身作則, 選好人, 用好人, 管好人四、提高項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的途徑與措施24一級建造師（建筑工程）繼續(xù)教育工程項目管理專題劉伊生 教授1主要內(nèi)容第一節(jié) 工程項目的論證與評估第五節(jié) 工程項目沖突管理2第五節(jié) 工程項目沖突管理建造師為什么要學(xué)習(xí)“工程項目沖突管理”？現(xiàn)代工程項目管理的核心目標(biāo)是在完成項目既定目標(biāo)的同時，滿足各參建單位的利益期望，同時也要考慮項目其他利益相關(guān)者的期望在工程項目實施的各個階段，由于各參建單位和其他利益相關(guān)者對工程項目的期望不同，必然會發(fā)生利益的沖突。 注意信息的收集、分析和保密。22要為對手制造競爭氣氛。 不要急于向?qū)κ謹(jǐn)偱疲蛘故咀约旱膶嵙?。不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗。19三、項目經(jīng)理應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（一）項目經(jīng)理應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)方法 ，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù) ，科學(xué)決策 ，懂得激勵 ，思想領(lǐng)先 20（二）項目經(jīng)理應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) （1）遵守公德（2）真誠謙虛 （3）平等尊重（4）守時守信 （5）熱情有度（6）寬容理解21 （1）商務(wù)談判應(yīng)遵守的原則 平等自愿,客觀真誠,互惠互利,求同存異, 合法。18學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力 善于學(xué)習(xí)：提高自己，塑造自己。 精于用人： 為政之要惟在得人，治國之道惟在用人。14協(xié)調(diào)溝通能力和：和為貴、悅服 （和諧企業(yè)：個體之間、人與環(huán)境、人與人）說：說不說（不想說、不敢說、不能說、不會說、不必說）；說什么；怎樣說（切入點、共同點、利害點）。善借善生。借是受限制的，不能什么都借，不能隨便的借，不能輕易的借，更不能永遠(yuǎn)靠借。吾日躬親職守，吾日三省吾身。 （2）在項目進(jìn)展過程中，環(huán)境不斷變化，項目活動也可能會發(fā)生變化，項目經(jīng)理應(yīng)該具有適應(yīng)變革的能力，根據(jù)變化調(diào)整、改變領(lǐng)導(dǎo)方式。 （4）知 （5）體 項目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)應(yīng)滿足 “ 堅定、創(chuàng)新、激情、團(tuán)結(jié)、實干、健康”六個方面的基本要求。項目經(jīng)理是項目實施的最高領(lǐng)導(dǎo)者、責(zé)任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性作用。 管理實質(zhì)：管理之精在于化繁為簡，管理之要在于抓大放小，管理之妙在于事殊理同?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)新理念4 領(lǐng)導(dǎo)特征： 領(lǐng)導(dǎo)特征=好人+能人簡單懶惰。領(lǐng)是引領(lǐng)、帶領(lǐng)；導(dǎo)是引導(dǎo)、指導(dǎo)、疏導(dǎo)和向?qū)?。過去是領(lǐng)，現(xiàn)在是導(dǎo)。經(jīng)驗層次→科學(xué)層次→藝術(shù)層次。是領(lǐng)導(dǎo)者運籌帷幄決勝千里、駕馭全局協(xié)調(diào)八方的高超技能。是對方法的升華、經(jīng)驗的拓展、科學(xué)的貫通。⑤領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要內(nèi)容是解決領(lǐng)導(dǎo)工作中的各種復(fù)雜矛盾。1③領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要特征是創(chuàng)造性，能夠給人以美感的領(lǐng)導(dǎo)才能，不能給人以美感的領(lǐng)導(dǎo)者，談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。41竣工交付辦理市政配套設(shè)施組織專項驗收組織單位工程驗收組織竣工驗收竣工決算辦理竣工驗收備案組織編寫項目使用維護(hù)手冊工程檔案移交工程移交（施工單位向項目管理公司移交）項目移交（項目管理公司向物業(yè)移交）42銷售43案例：某房地產(chǎn)項目營銷策劃44策略思路先片區(qū)后項目的前期策略三個概念和一個核心圍繞概念執(zhí)行的三大包裝 推盤上市攻略 廣告推廣 45第八節(jié) 項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、項目管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)含義①領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的條件離不開領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)，一個滿足現(xiàn)狀、不求上進(jìn)的人不會成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。39施工階段質(zhì)量管理，具體包括：確定工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)和驗收要求；材料、設(shè)備進(jìn)場檢查驗收隱蔽工程、分項、分部工程質(zhì)量檢查與驗收；召開監(jiān)理工作會及質(zhì)量專題會議；組織質(zhì)量檢查與考評；組織質(zhì)量問題和質(zhì)量事故處理。一協(xié)調(diào) 組織； 協(xié)調(diào)。36施工管理四控 進(jìn)度控制； 質(zhì)量控制； 費用控制； 安全控制。33設(shè)計質(zhì)量管理編寫設(shè)計任務(wù)書；組織進(jìn)行勘察設(shè)計方案比選及勘察設(shè)計招投標(biāo)；對設(shè)計單位的方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計及專業(yè)深化設(shè)計的質(zhì)量管理；對勘察單位的勘察方案進(jìn)行評估以及對勘察報告的質(zhì)量進(jìn)行管理；負(fù)責(zé)組織施工圖審查及施工圖發(fā)放管理；參加圖紙會審及設(shè)計交底，負(fù)責(zé)設(shè)計變更管理。31勘察設(shè)計階段投資控制目標(biāo)：初步設(shè)計概算不超過可行性研究報告中總投資估算；施工圖預(yù)算不超過初步設(shè)計概算，且由設(shè)計變更引起的費用增加不超過總投資。29案例：某房地產(chǎn)公司項目設(shè)計管理勘察設(shè)計質(zhì)量管理目標(biāo)：通過對勘察設(shè)計任務(wù)策劃、明確建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、勘察設(shè)計合同約定及其實施過程的審查，保證勘察設(shè)計單位投入足夠的勞動力和在預(yù)定的計劃工期內(nèi)完成勘察設(shè)計工作，按要求提供合格的、滿足建設(shè)需求及行政審批要求的各階段設(shè)計成果。25項目分解26案例：某房地產(chǎn)公司部分制度清單技術(shù)管理制度 質(zhì)量安全考評制度工程變更管理制度進(jìn)度款管理制度竣工結(jié)算審核制度 風(fēng)險管理制度 合同管理制度 材料采購管理制度 信息管理制度 會議管理制度 報告管理制度 工程檔案管理制度 27項目招標(biāo)28項目設(shè)計設(shè)計管理的目的 為了規(guī)范項目從前期方案設(shè)計至工程完成整個過程中的勘察設(shè)計管理流程，明晰勘察設(shè)計管理中的參與各方職責(zé)及工作界面，制定設(shè)計管理規(guī)定。用戶滿意率95%。⑶ 項目成本目標(biāo)：項目全部開發(fā)費用控制在58941萬元之內(nèi)。三棟六層花園洋房、十四棟小高層建筑以及兩處會，總戶數(shù)541個單位的高檔住宅小區(qū)?！傲鞒獭钡牧鶄€要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。6街道挖溝——取土燒磚——引水成渠——運送建材——修建皇宮——廢料填溝——平整建街北宋皇宮修復(fù)工程[丁渭工程]——系統(tǒng)原理7——目標(biāo)管理原理目標(biāo)管理中的SMART原則1. 目標(biāo)必須是具體的（Specific）； 　　2. 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）3. 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）； 4. 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）； 　　5. 目標(biāo)[‘必須具有明確的截止期限（Timebased）；8——PDCA循環(huán)原理9——執(zhí)行力原理10影響項目執(zhí)行的主要因素人員、制度、流程、文化等方面的問題都有可能導(dǎo)致缺乏執(zhí)行力的結(jié)果。167。 王祖和1主要內(nèi)容全過程管理原理全過程管理實務(wù)2全過程管理原理計劃與控制原理系統(tǒng)原理目標(biāo)管理原理PDCA循環(huán)原理執(zhí)行力原理程序化原理3——計劃與控制原理計劃與控制過程概覽計劃與控制原理45什么是計劃？ 什么是控制？一定的主體，為保證在變化著的外部條件下實現(xiàn)其目標(biāo)，按照事先擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的方法，對被控對象進(jìn)行監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)、糾正的行為過程。11提高執(zhí)行力的途徑12——程序化原理流程的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動。13流程管理流程象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織功能的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性流程是組織的基本運作環(huán)境,直接影響到人的行為進(jìn)而影響組織的文化壞人在好的制度下可能會變好,好人在壞的制度下可能會變壞為什么我們總是延遲交房？已經(jīng)習(xí)慣了!14對內(nèi)：順暢的內(nèi)部管理秩序公平的評價體制有效的執(zhí)行準(zhǔn)則清晰的職責(zé)和責(zé)任知識和經(jīng)驗的積累對外：高度的顧客滿意高度的顧客信任度和忠誠度有責(zé)、有序、有效流程管理帶來什么？15案例：某房地產(chǎn)公司精細(xì)化流程80％房地產(chǎn)企業(yè)管理水平?jīng)]有達(dá)到規(guī)范化階段，20%房地產(chǎn)企業(yè)正在致力于從規(guī)范化向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變16流程體系流程清單17全過程管理實務(wù)18房地產(chǎn)開發(fā)全過程19項目設(shè)想20項目論證21項目立項22項目策劃項目目標(biāo)策劃項目分解組織設(shè)計合同策劃計劃體系創(chuàng)優(yōu)策劃銷售策劃制度策劃23目標(biāo)策劃目標(biāo)的三個方面： 成果性目標(biāo) 約束性目標(biāo) 利害相關(guān)方都滿意24案例：某房地產(chǎn)項目總目標(biāo)⑴ 項目交付物：總建筑面積125000平米。⑵ 項目工期目標(biāo)：2001年4月項目啟動，2003年12月竣工交付（后調(diào)整為2004年9月竣工交付）。⑷ 項目質(zhì)量目標(biāo)：項目綜合質(zhì)量達(dá)到國家現(xiàn)行驗收規(guī)范合格標(biāo)準(zhǔn)。⑸ 項目安全目標(biāo)：設(shè)計無安全隱患，施工無重大責(zé)任事故。設(shè)計管理的基本目標(biāo)是通過對整個勘察設(shè)計過程有效的管理，確?？辈煸O(shè)計質(zhì)量、控制勘察設(shè)計進(jìn)度，提高項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理性，保證項目實施的順利進(jìn)行。30勘察設(shè)計進(jìn)度管理目標(biāo)：勘察設(shè)計準(zhǔn)備目標(biāo)，包括勘察設(shè)計條件確定的時間目標(biāo)和勘察設(shè)計基礎(chǔ)資料提供的目標(biāo)，其影響設(shè)計能否順利進(jìn)行和設(shè)計時間；時間目標(biāo)，即方案設(shè)計、初步設(shè)計、巖土及場地工程地質(zhì)勘探、施工圖