【正文】 設(shè)計(jì)交付時(shí)間；各有關(guān)階段勘察設(shè)計(jì)審批目標(biāo)。32勘察設(shè)計(jì)管理工作內(nèi)容勘察設(shè)計(jì)管理的工作內(nèi)容包括：勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量管理勘察設(shè)計(jì)進(jìn)度管理勘察設(shè)計(jì)階段投資管理。34勘察設(shè)計(jì)進(jìn)度管理制定并審核詳細(xì)的勘察設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃和出圖計(jì)劃，并控制其執(zhí)行，盡可能避免發(fā)生因設(shè)計(jì)推遲而影響總進(jìn)度計(jì)劃；滿足總進(jìn)度計(jì)劃要求；滿足招標(biāo)進(jìn)度，使勘察設(shè)計(jì)進(jìn)度為招標(biāo)服務(wù)，并作為進(jìn)度目標(biāo)值；參與相關(guān)報(bào)審的時(shí)間35勘察設(shè)計(jì)階段投資控制勘察設(shè)計(jì)階段的投資控制工作不單純是項(xiàng)目財(cái)務(wù)方面的工作，也不單純是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)方面的工作，而是包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施在內(nèi)的一項(xiàng)綜合性工作。四管 生產(chǎn)要素管理； 合同管理； 信息管理； 現(xiàn)場(chǎng)管理。37案例：某房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度控制：確定項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)審核施工總進(jìn)度計(jì)劃/月進(jìn)度計(jì)劃召開工程例會(huì)組織進(jìn)度專項(xiàng)檢查考評(píng)召開進(jìn)度專題協(xié)調(diào)會(huì)38案例：某房地產(chǎn)項(xiàng)目質(zhì)量控制質(zhì)量控制：施工準(zhǔn)備階段質(zhì)量管理，具體包括：審核參建各方質(zhì)量管理體系；審核監(jiān)理規(guī)劃；評(píng)審施工組織設(shè)計(jì)（方案）；組織并完成施工現(xiàn)場(chǎng)的“七通一平”工作；組織測(cè)量交接樁及申請(qǐng)放樣復(fù)驗(yàn)；組織工程質(zhì)量安全報(bào)監(jiān)；審查開工條件；開復(fù)工令簽發(fā)。40某房地產(chǎn)項(xiàng)目安全控制安全控制：安全生產(chǎn)目標(biāo)交底工作；審查安全生產(chǎn)相關(guān)文件，建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制；審核進(jìn)場(chǎng)人員的安全資質(zhì)和證明文件，檢查施工過(guò)程中的各類持證上崗人員資格，驗(yàn)證施工過(guò)程所需的安全設(shè)施、設(shè)備及防護(hù)用品，檢查和驗(yàn)收臨時(shí)用電設(shè)施；審核并簽署現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)安全技術(shù)簽證文件；對(duì)施工單位落實(shí)各分項(xiàng)工程或工序及關(guān)鍵部位的安全防護(hù)措施進(jìn)行檢查，對(duì)施工單位提交的關(guān)于工序交接檢查、分部、分項(xiàng)工程安全檢查報(bào)告進(jìn)行審核；組織安全綜合考評(píng)。②領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與實(shí)踐密切聯(lián)系，單靠書本永遠(yuǎn)培養(yǎng)不出有用人才，實(shí)踐是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的基礎(chǔ)。④領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn)形式是程序化和非程序化，模式化和非模式化，呆板教條的人是掌握不了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的。2領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高于領(lǐng)導(dǎo)方法、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不同于一般的管理方法和技巧。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),是領(lǐng)導(dǎo)干部自我修煉的最高境界?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)3領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵： 領(lǐng)導(dǎo)包括領(lǐng)與導(dǎo)兩個(gè)方面。領(lǐng)是剛性, 導(dǎo)是柔性。 領(lǐng)導(dǎo)定位： 是發(fā)現(xiàn)人才的人才，是培養(yǎng)人才的人才，是使用人才的人才，是人才中的人才。 巴頓將軍的人才觀基本特征使用方略聰明不勤快當(dāng)總統(tǒng)勤快不聰明當(dāng)罪魁既聰明又勤快當(dāng)總理既不聰明又不勤快當(dāng)牛馬5 管理定義：讓別人去做你想做而不愿意親自去做的事情。6（二）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)特征 7二、項(xiàng)目經(jīng)理定位與要求（一）項(xiàng)目經(jīng)理的地位 項(xiàng)目管理的組織特征是嚴(yán)格意義的個(gè)人責(zé)任制，個(gè)人責(zé)任制的核心人物必然是項(xiàng)目經(jīng)理。 （二）項(xiàng)目經(jīng)理的作用 1. 管理者作用 2．溝通者作用 3．決策者作用 4．團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者作用 5．氛圍營(yíng)造者作用8（三）項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求 （1）德 （2）識(shí) （3）能 ：決策能力 ；組織能力 ；創(chuàng)新能力 ；協(xié)調(diào)與控制能力 ；激勵(lì)能力 ；社交能力。9 （1）項(xiàng)目經(jīng)理要有大局觀，統(tǒng)籌規(guī)劃，努力協(xié)調(diào)好成本、進(jìn)度與質(zhì)量三者的關(guān)系，使這三方面都達(dá)到要求。10（1）貴在堅(jiān)持（2）有口才（3）高尚品德和有團(tuán)隊(duì)精神（4）循序漸進(jìn)（5）學(xué)無(wú)止境（6）以身作則，且有威信（7）敢于負(fù)責(zé)（8）善于總結(jié)（9）堅(jiān)持四個(gè)維護(hù)原則11（四）項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求 項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)能力應(yīng)滿足七個(gè)方面的要求：崗位規(guī)劃能力（理性：成熟、理智）市場(chǎng)開拓能力（投入：深入其中， 淡出其外。）12經(jīng)營(yíng)決策能力 （借力 ：借錢生財(cái)，借米下鍋，借雞下蛋， 借腦生智，借筆生花。借的目的是生。）（不以好惡定決策是道德與智慧的雙重表現(xiàn)）13危機(jī)應(yīng)變能力 善推：民主決策，責(zé)任共擔(dān)； 善辨：揣摩輕重，辨明利弊； 善聽：想聽、會(huì)聽、兼聽、換聽； 善斷：冷靜思考，果斷處理。15講話應(yīng)把握的特點(diǎn)一是邏輯性二是形象性三是感染性四是趣味性五是準(zhǔn)確性六是啟發(fā)性16講話技巧感情投入，真摯熱烈緊扣聽眾，動(dòng)人心弦倍感新意，雅而不俗風(fēng)趣幽默，引人入勝抑揚(yáng)頓挫，張弛起伏語(yǔ)言簡(jiǎn)潔，明快有力17選人用人能力 善于容人： 集各家之所長(zhǎng)，容各類之品行。 慧眼識(shí)人、平和待人， 辛勤育人、用心交人。 論語(yǔ)：古之學(xué)者為己，今之學(xué)者 為人。 （2）商務(wù)談判技巧 不輕易給對(duì)方討價(jià)還價(jià)的余地。不要輕易放掉客戶。讓對(duì)手摸不到底是談判重要的計(jì)策之一，所以不要輕易把自己的要求和條件，過(guò)早地、完整地、透徹地告訴對(duì)方，應(yīng)采取有效的暗示方式，如通過(guò)第三方的影響或輿論的壓力。 為自己確定的談判目標(biāo)要有機(jī)動(dòng)的幅度，留有可進(jìn)退的余地。在談判中，應(yīng)多聽、多問(wèn)、少說(shuō)。因此，沖突存在于工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程，沖突管理是工程項(xiàng)目管理者不可回避的重要任務(wù)3第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理本節(jié)主要內(nèi)容一、沖突與沖突管理（一）沖突（二）沖突的起因（三）沖突管理二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)（二）工程項(xiàng)目實(shí)施階段沖突管理的分類三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（一）工程項(xiàng)目沖突識(shí)別（二）工程項(xiàng)目沖突分析（三）工程項(xiàng)目沖突控制（四）工程項(xiàng)目沖突處理（五）工程項(xiàng)目沖突管理效果后評(píng)價(jià)4第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理一、沖突與沖突管理（一）沖突第一類定義——沖突是一種斗爭(zhēng)，這種斗爭(zhēng)發(fā)生在不相容的需要、愿望、想法、利益之間。這類定義強(qiáng)調(diào)沖突的內(nèi)涵及主觀性第三類定義——沖突是一種過(guò)程，這種過(guò)程肇始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。由于地位不對(duì)等，業(yè)主不可能平等對(duì)待其他各方，因而容易引發(fā)沖突6第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致由于工程項(xiàng)目各參與方均代表著不同的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所處的立場(chǎng)和追求的利益不同，追求的目標(biāo)也就不同。不同主體追求不同的利益也會(huì)引發(fā)沖突7第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致資源稀缺工程項(xiàng)目中的組織、部門和人員都不同程度地對(duì)項(xiàng)目資源存在依賴，他們各自目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取決于項(xiàng)目資源的有效供給。由于所掌握的信息不同，對(duì)同一事務(wù)的看法、認(rèn)識(shí)就會(huì)不同，沖突也就不可避免9第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致資源稀缺信息不對(duì)稱溝通不暢信息的準(zhǔn)確傳遞受到多種因素的影響，如果工程項(xiàng)目各方主體的溝通意愿不強(qiáng)，缺乏溝通技能和溝通渠道，就會(huì)造成溝通障礙，容易引發(fā)誤會(huì)。而且一旦被破壞，很難恢復(fù)，信任的缺失容易造成惡性循環(huán)，最終可能導(dǎo)致各種沖突11第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致資源稀缺信息不對(duì)稱溝通不暢信任缺失責(zé)任不清盡管工程項(xiàng)目合同條款明確規(guī)定了雙方的義務(wù)和責(zé)任，但合同不可能規(guī)定雙方的所有行為，因而容易產(chǎn)生責(zé)任不清而引發(fā)突出12第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對(duì)等利益不一致資源稀缺信息不對(duì)稱溝通不暢信任缺失責(zé)任不清認(rèn)知差異由于工程項(xiàng)目各參與方的文化背景、性格、經(jīng)驗(yàn)理解問(wèn)題的角度等不同，也會(huì)產(chǎn)生沖突13第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理一、沖突與沖突管理（三）沖突管理以不同的知識(shí)和技術(shù)為依托，以不同的策略為手段，全面、正確地協(xié)調(diào)各組織、各部門之間的關(guān)系，設(shè)計(jì)有效的宏觀層面戰(zhàn)略，盡量減少?zèng)_突的功能障礙，并加強(qiáng)沖突的建設(shè)性職能，從而提高組織績(jī)效，保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)沖突管理既是一門藝術(shù)，又是一門科學(xué)14第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)1. 管理的客體具有兩面性、過(guò)程性和多樣性兩面性——表現(xiàn)在工程項(xiàng)目沖突對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所起到的積極作用和消極作用過(guò)程性——表現(xiàn)在沖突的形成要經(jīng)過(guò)五個(gè)階段模式的持續(xù)變化，即：潛在的沖突、知覺的沖突、感覺的沖突、顯現(xiàn)的沖突及沖突結(jié)果多樣性——表現(xiàn)在沖突產(chǎn)生的過(guò)程中，由于來(lái)源、主體、環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)及階段、嚴(yán)重程度等方面的差異，導(dǎo)致沖突的表現(xiàn)形式多種多樣15第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)1. 管理的客體具有兩面性、過(guò)程性和多樣性2. 管理的主體需要具有公平性管理者要以對(duì)事不對(duì)人的原則，公正對(duì)待沖突雙方，不能有偏袒16第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)1. 管理的客體具有兩面性、過(guò)程性和多樣性2. 管理的主體需要具有公平性3. 管理的過(guò)程具有系統(tǒng)性工程項(xiàng)目的整體性決定了沖突管理需要進(jìn)行系統(tǒng)思考，即從全局出發(fā)，追求全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)17第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類（一）工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)1. 管理的客體具有兩面性、過(guò)程性和多樣性2. 管理的主體需要具有公平性3. 管理的過(guò)程具有系統(tǒng)性4. 管理的結(jié)果力求雙贏性沖突導(dǎo)致的結(jié)果無(wú)非是以下四種情況：贏－贏、輸－贏、輸－輸、不贏－不贏，這幾種結(jié)果中只有雙贏才是富有建設(shè)性的解決之道，也是進(jìn)行沖突管理力求達(dá)到的目標(biāo)18第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類（二）工程項(xiàng)目實(shí)施階段沖突管理的分類1. 按參與主體不同分類承包商與業(yè)主之間的沖突承包商與監(jiān)理單位之間的沖突業(yè)主與監(jiān)理單位之間的沖突業(yè)主與設(shè)計(jì)單位之間的沖突業(yè)主與材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的沖突承包商與材料設(shè)備供應(yīng)單位之間的沖突在各參與主體之間的沖突中，承包商與其他參與主體之間的沖突是最多的19第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理二、工程項(xiàng)目沖突管理的特點(diǎn)和分類（二）工程項(xiàng)目實(shí)施階段沖突管理的分類1. 按參與主體不同分類2. 按管理要素不同分類人際或組織管理的沖突（人際關(guān)系沖突、組織間的沖突、個(gè)人與組織間的沖突、組織內(nèi)部與外部之間的沖突）資源管理的沖突（資源采購(gòu)方面的沖突和資源供應(yīng)方面的沖突）合同管理的沖突安全及環(huán)境管理的沖突20第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（一）工程項(xiàng)目沖突管理的程序確定管理目標(biāo)沖突識(shí)別沖突影響分析控制方法選擇與實(shí)施管理效果評(píng)價(jià)建設(shè)性或破壞性？破壞性沖突建設(shè)性沖突引 導(dǎo) 實(shí) 施21第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容1. 工程項(xiàng)目沖突識(shí)別（識(shí)別模型）識(shí)別指標(biāo)建設(shè)性沖突破壞性沖突是否會(huì)損害沖突主體利益否是是否對(duì)工程項(xiàng)目目標(biāo)不利否是是否導(dǎo)致沖突雙方信任度、滿意度下降否是是否會(huì)使組織決策失誤否是是否提高組織工作能力是否沖突發(fā)生是基于項(xiàng)目整體利益還是個(gè)人利益整體利益?zhèn)€人利益22第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容2. 工程項(xiàng)目沖突分析主要是利用已識(shí)別沖突發(fā)生的概率、類型及對(duì)工程項(xiàng)目本身及其各參與方所產(chǎn)生的影響，來(lái)對(duì)已識(shí)別沖突的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行比較分析對(duì)已識(shí)別的沖突進(jìn)行原因分析，通過(guò)分析可以建立起沖突的基本因果關(guān)系，以便找到對(duì)沖突進(jìn)行管理的思路和要點(diǎn)23第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容3. 工程項(xiàng)目沖突控制根據(jù)沖突識(shí)別和分析的結(jié)果，確定是否控制沖突以及采用何種策略和方式來(lái)控制沖突沖突控制應(yīng)從人員干預(yù)和結(jié)構(gòu)控制兩個(gè)方面著手人員干預(yù)——通過(guò)對(duì)沖突各方的人員進(jìn)行引導(dǎo)和教育，使其承認(rèn)和接受雙方?jīng)_突的存在，站在工程項(xiàng)目整體利益的角度指出沖突的危害，要求盡快結(jié)束沖突結(jié)構(gòu)控制——改變或調(diào)整工程項(xiàng)目組織24第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容回避或撤出——就是讓發(fā)生沖突的參與各方從這種狀態(tài)中撤離出來(lái)，從而避免發(fā)生實(shí)質(zhì)性的或潛在的爭(zhēng)端適用前提沖突是伴生的，不是重點(diǎn)解決的對(duì)象或還未嚴(yán)重到工程項(xiàng)目管理績(jī)效的程度。應(yīng)被作為最后考慮的一種方法，但這種方法確實(shí)可以快速解決問(wèn)題適用前提當(dāng)快速?zèng)Q策非常重要或出現(xiàn)緊急情況時(shí)，需要立即處理執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)或計(jì)劃時(shí)，無(wú)需顧忌對(duì)方的感受非常重要的事情，而且確信所采取的行為是正確的問(wèn)題出現(xiàn)兩個(gè)極端且無(wú)折中措施時(shí)27第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容緩和或調(diào)?！獙?shí)質(zhì)就是“求同存異”，對(duì)于產(chǎn)生沖突的問(wèn)題不強(qiáng)調(diào)分歧，而強(qiáng)調(diào)共性。因此，緩和的辦法只是暫時(shí)的，并不能徹底解決問(wèn)題適用前提需要解決問(wèn)題的不同層面解決長(zhǎng)期懸而未決的問(wèn)題需要平衡參與各方的利益無(wú)法做出解決沖突的決策時(shí)28第五節(jié) 工程項(xiàng)目沖突管理三、工程項(xiàng)目沖突管理的程序和內(nèi)容（二）工程項(xiàng)目沖突管理的內(nèi)容