【正文】 38，監(jiān)控殘余風險，識別新的風險，更新風險計劃，評價風險管理工作的有效性。在工程中不斷地收集和分析各種信息，捕捉風險前奏的信號，例如通過：天氣預測警報；股票信息；各種市場行情，價格動態(tài)；政治形勢和外交動態(tài)；各投資者企業(yè)狀況報告。8．采取其它方式，例如在現代工程項目中采用多領域、多地域、多項目的投資以分散風險。對風險很大的項目加強計劃工作；選派最得力的技術和管理人員，特別是項目經理；將風險責任落實到各個組織單元，使大家有風險意識；在資金、材料、設備、人力上對風險大的工程予以保證；在同期項目中提高它優(yōu)先級別，在實施過程中嚴密地控制。27(２)計算各風發(fā)生的條件概率P(b/a) 已知風險a發(fā)生概率為Pa，風險b的相關概率為Pab,則在a發(fā)生情況下b發(fā)生的條件概率P(b/a)=Pa⑶如一種風險出現后，另一種風險發(fā)生的可能性增加。相關工廠的建設有兩個方案：（1）新建大廠需投入5000萬元，如果銷路好每年可獲得利潤1500萬元；銷路不好，每年虧損20萬元。 （3）召集人有目標地與專家合作，一起定義風險因素及結構，可能的成本范圍，作為討論的基礎和引導。可以在二維座標上作等位能線(即損失期望值相等)(見圖，則具體項目中的任何一個風險可以在圖上找到一個表示它位能的點。 16六、風險評價 （一）風險評價的內容和過程 (1)風險存在和發(fā)生的時間分析。（9）社會影響等。14 （1）工期風險。 自然條件。確定可能影響項目的風險的種類，即可能有哪些風險發(fā)生，并將這些風險的特性整理成文檔。3．風險管理在很大程度上仍依賴于管理者的經驗及管理者過去工程的經歷，對環(huán)境的了解程度和對項目本身的熟悉程度。6（5）由于市場競爭激烈和技術更新速度加快，產品從概念到市場的時間縮短。任何工程項目中都存在風險。本著“以人為本、和諧發(fā)展”的宗旨通過了20062020年《中國企業(yè)文化建設發(fā)展規(guī)劃綱要》。13上聯(lián)：早退晚退早晚是退晚退不如早退下聯(lián)：長命短命長短是命短命不如長命 橫批：心靜壽遠上聯(lián)：生是偶然死是必然生生死死順其自然下聯(lián)：上是偶然下是必然上上下下處之泰然 橫批：有為無爭上聯(lián)：官當多大為大帶長就成下聯(lián)：錢掙多少是多夠花就行 橫批：知足長樂144. 定位：不越位、不錯位、能到位、善補位。 ②發(fā)揮項目經理的指導作用。這是一種積極的沖突解決途徑，但需要一個良好的工程項目環(huán)境，有意識地營造合作氛圍適用前提參與各方的態(tài)度是開放、真誠和友善的參與各方有共同目標和共同利益30第五節(jié) 工程項目沖突管理三、工程項目沖突管理的程序和內容（二）工程項目沖突管理的內容5. 工程項目沖突管理效果后評價是指工程項目在實施沖突識別、評價、控制和處理后的一段時間內，考察沖突管理措施實施后績效的變化，并對沖突管理的全過程進行系統(tǒng)、客觀地分析，通過檢查與總結，評估工程項目管理組織實施的沖突管理的有效性，并分析成敗的原因，總結經驗教訓，最后通過及時有效的信息反饋，為未來沖突管理規(guī)劃和提高沖突管理水平提供借鑒31第五節(jié) 工程項目沖突管理三、工程項目沖突管理的程序和內容（二）工程項目沖突管理的內容5. 工程項目沖突管理效果后評價沖突管理的效果一是沖突得到合理解決，各方利益都得到相應的滿足并比較均衡二是沖突只是得到暫時處理，但這種狀態(tài)不具有穩(wěn)定性三是沖突管理失敗，導致沖突升級沖突管理績效評價目標的實現程度投入的成本沖突管理效果32第五節(jié) 工程項目沖突管理沖突管理案例一：新加坡環(huán)球影城項目沖突管理新加坡環(huán)球影城是馬來西亞云頂集團投資建設的大型綜合娛樂、觀光、休閑度假項目，也是繼美國好萊塢、奧多蘭和日本大阪之后的第四座環(huán)球影城和東南亞地區(qū)唯一的一座大型主題公園，耗資43億2千萬美元該項目由中國京冶工程技術有限公司承建，于2011年獲得國際項目管理（中國）特大項目金獎2. 該項目面臨的主要挑戰(zhàn)工期為18個月，國際同類工程建設時間為45年項目規(guī)模大，有7個子項目同時施工海外施工，面臨多元文化沖突33第五節(jié) 工程項目沖突管理沖突管理案例一：新加坡環(huán)球影城項目沖突管理3. 沖突管理措施（1）在項目董事會的基礎上，成立了沖突管理專家組，對重大、關鍵性沖突管理進行決策，并制定指導原則（2）建立分別以高層管理者、中層管理者、普通管理者為核心的不同層次的沖突管理小組，把沖突管理納入項目管理常規(guī)工作范疇（3）針對項目實施過程中不同階段的沖突，召開項目進度例會、商務管理專題會、安全管理例會、項目部周例會、職能部門專題會、各種技術交底會議、突發(fā)事件應急處理會議等不同形式的會議（4）構建信息化管理平臺，創(chuàng)建融合多元文化管理的企業(yè)文化理念等，使沖突成為提高項目管理績效的動力34第五節(jié) 工程項目沖突管理沖突管理案例一：新加坡環(huán)球影城項目沖突管理4. 案例啟示（1）由于海外大型工程項目的特殊性、復雜性，必然會存在一定數量的沖突。由于所掌握的信息不同，對同一事務的看法、認識就會不同，沖突也就不可避免9第五節(jié) 工程項目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致資源稀缺信息不對稱溝通不暢信息的準確傳遞受到多種因素的影響，如果工程項目各方主體的溝通意愿不強，缺乏溝通技能和溝通渠道，就會造成溝通障礙，容易引發(fā)誤會。因此，沖突存在于工程項目管理的全過程，沖突管理是工程項目管理者不可回避的重要任務3第五節(jié) 工程項目沖突管理本節(jié)主要內容一、沖突與沖突管理（一）沖突（二）沖突的起因（三）沖突管理二、工程項目沖突管理的特點和分類（一）工程項目沖突管理的特點（二）工程項目實施階段沖突管理的分類三、工程項目沖突管理的程序和內容（一）工程項目沖突識別（二）工程項目沖突分析（三）工程項目沖突控制（四）工程項目沖突處理（五）工程項目沖突管理效果后評價4第五節(jié) 工程項目沖突管理一、沖突與沖突管理（一）沖突第一類定義——沖突是一種斗爭，這種斗爭發(fā)生在不相容的需要、愿望、想法、利益之間。不要輕易放掉客戶。15講話應把握的特點一是邏輯性二是形象性三是感染性四是趣味性五是準確性六是啟發(fā)性16講話技巧感情投入，真摯熱烈緊扣聽眾，動人心弦倍感新意，雅而不俗風趣幽默，引人入勝抑揚頓挫，張弛起伏語言簡潔，明快有力17選人用人能力 善于容人： 集各家之所長，容各類之品行。10（1）貴在堅持（2）有口才（3）高尚品德和有團隊精神（4）循序漸進（5）學無止境（6）以身作則，且有威信（7）敢于負責（8）善于總結（9）堅持四個維護原則11（四）項目經理的能力要求 項目經理的職業(yè)能力應滿足七個方面的要求：崗位規(guī)劃能力（理性：成熟、理智）市場開拓能力（投入：深入其中， 淡出其外。 巴頓將軍的人才觀基本特征使用方略聰明不勤快當總統(tǒng)勤快不聰明當罪魁既聰明又勤快當總理既不聰明又不勤快當牛馬5 管理定義：讓別人去做你想做而不愿意親自去做的事情。 領導藝術,是領導干部自我修煉的最高境界。②領導藝術與實踐密切聯(lián)系，單靠書本永遠培養(yǎng)不出有用人才，實踐是領導藝術的基礎。34勘察設計進度管理制定并審核詳細的勘察設計進度計劃和出圖計劃，并控制其執(zhí)行，盡可能避免發(fā)生因設計推遲而影響總進度計劃；滿足總進度計劃要求；滿足招標進度，使勘察設計進度為招標服務，并作為進度目標值；參與相關報審的時間35勘察設計階段投資控制勘察設計階段的投資控制工作不單純是項目財務方面的工作，也不單純是項目經濟方面的工作，而是包括組織措施、經濟措施、技術措施在內的一項綜合性工作。⑸ 項目安全目標：設計無安全隱患，施工無重大責任事故。11提高執(zhí)行力的途徑12——程序化原理流程的定義：為達到期望的管理或業(yè)務目標，在一定輸入資源基礎上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產生特定輸出結果的一系列的管理或業(yè)務活動?！傲鞒獭钡牧鶄€要素：目標、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關系）、輸出結果。25項目分解26案例：某房地產公司部分制度清單技術管理制度 質量安全考評制度工程變更管理制度進度款管理制度竣工結算審核制度 風險管理制度 合同管理制度 材料采購管理制度 信息管理制度 會議管理制度 報告管理制度 工程檔案管理制度 27項目招標28項目設計設計管理的目的 為了規(guī)范項目從前期方案設計至工程完成整個過程中的勘察設計管理流程，明晰勘察設計管理中的參與各方職責及工作界面，制定設計管理規(guī)定。36施工管理四控 進度控制； 質量控制； 費用控制； 安全控制。1③領導藝術的主要特征是創(chuàng)造性，能夠給人以美感的領導才能，不能給人以美感的領導者，談不上領導藝術。經驗層次→科學層次→藝術層次。 管理實質：管理之精在于化繁為簡，管理之要在于抓大放小，管理之妙在于事殊理同。吾日躬親職守，吾日三省吾身。 精于用人： 為政之要惟在得人，治國之道惟在用人。 不要急于向對手攤牌，或展示自己的實力。這類定義強調沖突的形式及客觀性第二類定義——沖突是一種狀態(tài)，沖突各方有不相容的目標并且相互競爭。當誤會積累到一定程度而得不到解釋或澄清時，就會產生沖突10第五節(jié) 工程項目沖突管理一、沖突與沖突管理（二）沖突的起因地位不對等利益不一致資源稀缺信息不對稱溝通不暢信任缺失彼此間的信任需要長時間的共同維持才能建立起來，但又非常容易被破壞。管理者應辨證地看待沖突，建立沖突和績效優(yōu)化管理模型，讓沖突的不利性成為組織變革的動力，從而提高項目管理績效水平（2）對于大型海外工程項目，沖突管理是項目綜合管理中非常重要的一項內容，應將其納入日常管理之中（3）隨著建筑企業(yè)大力發(fā)展海外承包項目，文化在沖突管理中的作用凸顯。 ③明確團隊溝通和協(xié)調的關系。15正職四不：總攬不獨攬；客觀不主觀； 果斷不武斷；放手不撒手。 綱要指出，企業(yè)文化建設應與當前國際市場上要求的規(guī)劃化、制度化、法制化、國際化和誠信體系健全的新形勢相適應。32. 風險的管理概述為現代項目管理研究和應用的熱點之一，為PMBOK的十大知識體系之一。人們面臨著必須在短期內完成建設（例如開發(fā)新產品）的巨大壓力。4．風險管理屬于高層次、綜合性管理工作，與工程項目的進度管理、投資管理、質量管理、安全健康環(huán)境（HSE）管理、合同管理、信息管理、溝通管理等融合為一體。3．風險分析。 社會風險。 （2）費用風險。 15 1）高層戰(zhàn)略風險。 (2)風險的影響和損失分析。 19(2)A、B、C分類法：不同位能的風險可分為不同的類別：A類：高位能的。 （4）風險評價。（2）新建小廠需投入2000萬元，如果銷路好每年可獲得600萬元的利潤；銷路不好，每年可獲得200萬元的利潤。如自然條件發(fā)生變化有可能會導致承包商技術能力不能滿足實際需要。Pab（見下表） 2829七、風險對策 1．回避風險：回避風險大的項目，選擇風險小或適中的項目；及時中斷危險項目。315．要求對方提供擔保。33八、風險分析說明表 風險分析結果必須用文字、圖表進行表達說明，作為風險管理的文檔。在工程中通過工期和進度的跟蹤、成本的跟蹤分析、合同監(jiān)督、各種質量監(jiān)控報告、現場情況報告等手段，了解工程風險。3．由于風險是不確定的，預先分析、應對計劃基于預測，在工程中風險的應對措施常常還主要靠即興發(fā)揮，靠管理者的應變能力、經驗、掌握工程和環(huán)境狀況的信息量和對專業(yè)問題的理解程度。爭取獲得風險的賠償，例如向業(yè)主、向保險單位、風險責任者提出索賠等。在項目的整個生命期階段進行風險預警，風險控制貫穿在項目的進度控制、成本控制、質量控制、合同控制等過程中。如讓承包商承擔更大的風險，但給他更多的盈利機會。3．組織措施。根據各種風險之間的關系，我們就可以找出各風險之間的Pab（見下表）。如國家政局動蕩必然導致該國經濟形勢惡化，而引起通貨膨脹物價飛漲。例如某種產品市場預測，,銷路不好的概率。 （2）通過專家會議，對風險進行定界、量化。引用物理學中位能的概念。 8）運營管理風險。（8）法律責任。例如中介人的資信、可靠性差；政府機關工作人員、城市公共供應部門(如水、電等部門)的干預、苛求和個人需求；項目周邊或涉及到的居民或單位的干預、抗議或苛刻的要求等。 經濟風險。2．風險識別。所以有效的風險管理需要大量地占有信息，對項目系統(tǒng)以及系統(tǒng)的環(huán)境有十分深入的了解，熟悉情況。（4）現代工程項目高科技含量較高，是研究、開發(fā)、建設、運行的結合，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的建筑工程。風險是項目系統(tǒng)中的不可靠因素，會造成工程項目實施的失控現象，如工期延長、成本增加、計劃修改等，最終導致工程經濟效益降低，甚至項目失敗。 （1）項目團隊文化的內容 (2）項目團隊文化的功能 18項目文化建設 個體文明、團體高效、 行為規(guī)范、環(huán)境和諧.192005年 12月17日，全國企業(yè)文化建設工作年會在京召開。12專業(yè)技術干部健康心態(tài)——1234一